Categoria: Marketing Promocional

São Paulo – Reaprender a pensar, sentir e avaliar de acordo com as novas responsabilidades. Estas são as transformações que o profissional terá que promover assim que receber a primeira promoção que o coloque em um cargo de chefia. É o que registra o livro Primeira Gestão: uma transição de impacto, produzido pelo LAB SSJ, parte da coleção Pocket Learning.

Para quem pensa que a competência técnica que o levou a se destacar na organização basta, fica o alerta: segundo pesquisas, 60% dos novos chefes falham nos dois primeiros anos na posição. E este índice de fracasso está relacionado, muitas vezes, a expectativas baseadas em mitos que enganam muitos profissionais.

Vale lembrar que apenas 14,5% dos chefes tiveram algum treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão, segundo pesquisa com 4 mil profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria conduzida pelo LAB SSJ Clave e Etalent.

“Novos gestores podem até reconhecer essa transição intelectualmente, mas raramente compreendem, de fato, suas responsabilidades ao assumir o novo papel”, diz Alexandre Santille, CEO do LAB SSJ.Confira quais os mitos que atrapalham, sobretudo, os chefes de primeira viagem, de acordo com a equipe do LAB SSJ.

1 Gestores têm autoridade e liberdade significativas para fazer com que as coisas aconteçam

Muita gente tem essa ilusão: “quando eu for chefe terei autonomia absoluta para fazer as coisas do meu jeito e atingir resultados, afinal a empresa vai me conceder autoridade”. Errado.

Assim que você sentar na cadeira de chefe vai perceber que você está vinculado a uma rede de pessoas que vai cobrá-lo de modo mais intenso. Ou seja, terá que se reportar a um novo chefe e será cobrado por ele.

2 O poder dos gestores vem de sua posição formal na empresa

O tão sonhado “poder” não é fruto do seu novo cargo, como muitos profissionais imaginam. Não se iluda. Achar que seus subordinados vão se submeter a você num passe de mágica é um mito.
Conforme explica a equipe do LAB SSJ, “o poder vem da capacidade de influenciar e estabelecer credibilidade com subordinados, pares e superiores”.

Uma atuação ética, justa e baseada na credibilidade é o que vai aumentar a sua capacidade de influência e, consequentemente, o seu poder dentro da organização. Lembre-se: a integridade é uma forma de influência, conforme explica a coach Silvana Mello, da consultoria LHH|DBM.

3 Gestores têm que controlar seus subordinados diretos

Impor regras para subordinados obedecerem, no velho estilo “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. O controle absoluto é um mito que atrapalha muitos chefes de primeira viagem e também aqueles mais experientes, mas com uma visão atrasada do que é liderar uma equipe.

Na realidade, controle não significa compromisso e os colaboradores nem sempre seguirão regras. Entender que a gestão é menos sobre autoridade e controle e mais sobre confiança e colaboração é um dos primeiros passos, de acordo com a equipe do LAB SSJ.

4 Gestores lideram sua equipe construindo relações com cada indivíduo

Há uma grande tendência em considerar as relações com os indivíduos separadamente. No entanto a equipe do LAB SSJ destaca que é essencial entender que ações direcionadas a um membro da equipe influenciam os demais, afetando a moral e também o desempenho do grupo.

Além disso, a equipe do LAB SSJ destaca que os gestores “precisam entender o impacto que causam na equipe e que criar interdependência no grupo será essencial para obter resultados por meio dos outros”.

Fonte: Administradores.com

A rede brasileira de restaurantes Giraffas apresenta uma nova ação de marketing promocional: “Wolverine Imortal. Agarre essa promoção”.

A campanha, desenvolvida pela Umbigo do Mundo Comunicação, conta com peças de PDV, web e mídia tradicional para anunciar a ação promocional com três opções de brindes exclusivos, inspirados nas garras afiadas do Wolverine: mochila estampada, copo com efeito transparente e placas de identificação inspiradas nos acessórios do personagem. É só comprar um TRIO (são oito opções de sanduíche) + R$ 8,90 para ganhar um deles.

A ação atingirá uma grande faixa de público – teens, pessoas que acompanham a série, aquelas que gostam de aventura e os fãs de artes marciais – mas, principalmente, os adolescentes, faixa que fixa tendências de consumo, influenciando manias, modas e hábitos.

Fonte: Promoview

York, marca de algodão, hastes flexíveis, curativos e absorventes para seios, presente há mais de 60 anos no cotidiano das famílias, relança as linhas de curativos Kura Korte e Palinetes Hastes Flexíveis. Agora, as embalagens dos produtos serão decoradas com os personagens principais do filme Universidade Monstros, Mike Wazowski e James Sullivan, além de toda a turma da animação.

Os curativos York Kura Korte são os únicos no mercado com os personagens do filme Universidade Monstros e estão disponíveis em 18 estampas diferentes e em três embalagens sortidas, trazendo imagens divertidas e exclusivas com toda a turma de personagens. Os curativos são superflexíveis e possuem microfuros respiráveis, o que proporciona uma cicatrização segura e confortável. As embalagens estão disponíveis em caixas com 25 unidades.

Já a linha de York Palinetes Hastes Flexíveis oferece duas opções de embalagem – copo Flip Top (150 unidades) e cartucho (75 unidades) – ambas com três opções de embalagens exclusivas com os personagens da animação. As hastes flexíveis são produzidas com 100% algodão. São ergonômicas, práticas, higiênicas e possuem tratamento especial antigerme.

Os produtos estarão disponíveis em farmácias, perfumarias e supermercados de todo o Brasil a partir de julho.

Fonte: Cidade Marketing

As empresas nos últimos tempos estão adequando a sua gestão com base em controles internos, compliance, riscos e segurança da informação, mas o que devemos fazer primeiro, levantar os riscos e implementar controles, ou mapear os processos, implementar controles e identificar os riscos depois?

Eu acho muito interessante isso, pois em conversas com colegas especialistas em controles e riscos, ficamos boquiabertos como falta ainda uma boa definição de como facilitar a gestão dos negócios, e já não é de hoje que falamos que antes de implementar controles, necessitamos conhecer o negócio, e quando evidenciamos negócios, dizemos processos, sistemas, produtos, pessoas e modelo de gestão.

Falar de gestão de riscos antes de implementar controles internos e contábeis é dar tiro no escuro em minha humilde opinião, pois quando iniciamos uma empresa, sempre visamos os controles contábeis, financeiros e alguns controles internos necessários para o negócio.

Para que tenhamos uma noção disso, muitas empresas ainda estão em processo de profissionalização dos controles internos e contábeis, mas falam de riscos e nem mapearam seus processos internos, e como estariam então seus controles, se não fazem a mínima ideia de quantos processos têm e para qual objetivo foi criado, e quem são os responsáveis, agora me respondam quais são os riscos?

Existem alguns questionamentos sobre maturidade de riscos e maturidade de controles. Podemos questionar em qual nível de maturidade de Controles Internos sua empresa se encontra?

•Nível 1 – Não Confiável: as atividades de controle não são mapeadas

•Nível 2 – Informal: os controles dependem principalmente das pessoas

•Nível 3 – Padronizado: as atividades de controle são mapeadas e implementadas

•Nível 4 – Monitorado: controles padronizados e com testes periódicos

•Nível 5 – Otimizado: utilização de automação e ferramentas para apoiar as atividades de C.I

Se somos sabedores que muitos dos controles são dependentes de quem os criou ou de quem os faz, e quando o “gestor do conhecimento” vai embora, quem dá continuidade no trabalho?

Então se somos frágeis em maturidade de controle imaginem na maturidade de riscos sem mapeamentos e processos definidos?

Portanto, acreditamos que controle interno deveria ser ponto inicial de cada projeto, produto, sistema, atividade e principalmente voltado para o negócio, mas em certos casos não é assim que acontece, colocamos o produto ou serviço na linha de produção e depois corremos atrás para entender como controlamos e se existem normas de órgãos reguladores ou normas internas que permitem a realização do projeto.

Na verdade no momento atual, falar que risco é mais importante que controle interno, que é mais importante que compliance ou que sejam mais importantes que segurança da informação, é justamente uma falácia, pois todas estas áreas tem sua importância na gestão, dependendo do momento e da situação que cada uma delas possui, mas sozinhas nada podem fazer.

E aqui deixo também evidente o grau de importância da auditoria na validação e verificação dos processos de controles, compliance, riscos e segurança da informação tão importantes na gestão dos negócios.

Portanto, devemos avaliar que na profissionalização da gestão e na busca de atendimento aos órgãos reguladores, devemos em minha opinião, mapear processos, identificar controles, validar compliances, identificar riscos e fazer a com que a empresa esteja em conformidade com regras estabelecidas na boa gestão de governança corporativa e sustentabilidade.

Fonte: Administradores

Pode-se dizer que o trabalho com times surgiu de duas vertentes: da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados e da crescente busca por resultados imposta pelo mundo moderno. Há muitos estudos que comprovam cientificamente que os resultados qualitativos e quantitativos do trabalho em equipe é muito mais alto e expressivo do que o esforço individual. Este tema parece ser bastante conhecido e difundido no mundo corporativo, contudo, encontramos times trabalhando de maneira precária, com baixo nível de comunicação e confiança, foco da reflexão que faremos a seguir.

A verdade é que a complexidade do trabalho em time evoluiu exponencialmente com o passar dos anos e a sua dinâmica de funcionamento conta com variáveis que se interdependem e se intercomunicam continuamente. Nas organizações há times multifuncionais, multiprofissionais, multiculturais e consequentemente visões de mundo bastante distintas. O encontro de múltiplas gerações nas empresas compõe mais uma variável de desconforto. Muito comum encontrar nas empresas gestores mais jovens que os membros de suas equipes. Os códigos de conduta e "mind sets" se encontram e se misturam na arena corporativa. Estudos demonstram que a competência de diversidade presente na equipe é um componente muito importante, que eleva a produtividade do time e traz resultados surpreendentes. É muito mais difícil lidar com a diversidade, exige mais debate, o confronto é mais aberto, mas o resultado final é indiscutivelmente melhor.

O fato é que a eficácia de um trabalho em time traz resultados significativos para uma organização. Este tema vem ganhando importância estratégica para as empresas, na medida em que os resultados obtidos alavancam os resultados de um negócio. Um grupo diferenciado traz resultados diferenciados e o oposto também é verdadeiro. A pressão por resultado somado à diversidade e complexidade do trabalho em time pode tornar a convivência corporativa bastante angustiante e frustrante. Uma equipe com baixa produtividade e positividade traz resultados medíocres.

O escasso tempo do executivo somado à alta sobrecarga do trabalho, de certa forma, promove o distanciamento e a superficialidade nas relações. É muito comum visualizar membros de equipes que preferem não se posicionar diante de questões de extrema relevância. Os silos de trabalho, muito comum também nas organizações, estão também presentes em equipes pequenas e grandes, de baixa e alta senioridade, mas nada disto é colocado em evidência.

Neste contexto surge o Team Coaching, diferente do time building não é um evento, é um processo. É uma abordagem de alinhamento e fortalecimento do trabalho com equipes que assegura o desempenho de alto nível. A meta do Team Coaching é melhorar a eficiência da equipe de modo que isto se reflita positivamente em resultados de alta performance para a organização, por meio de uma abordagem que propicie eficiência e foco no resultado, otimizando os recursos disponíveis.

Além disto, a metodologia de Team Coaching propõe uma co-responsabilidade pelo processo de mudança, aprimora a confiança, comunicação e feedback entre os membros da equipe, fornecendo um vocabulário e modelo para um novo modo de trabalhar em equipe.

O Team Coaching, composto por sessões semanais, aposta na ampliação da consciência do time com foco na sustentabilidade das relações ao longo do tempo. Desta forma, podemos ter times com necessidades diversas que vão desde a dificuldade de relacionamentos, conflitos, diversidade cultural, falta de alinhamento, até questões de cunho produtivo com baixo desempenho e posicionamento estratégico.

Em um mundo onde os ventos da mudança sopram constantemente, em ver de ter times que levantam barreiras para se protegerem dos ventos, as empresas precisam ter times efetivos que saibam construir moinhos que vão maximizar os ventos em seu favor.

Silvana Mello é head of coaching pratice da LHH|DBM.

Fonte: ClienteSA