A ci\u00eancia ajuda a explicar por que e como as restri\u00e7\u00f5es e limites, muitas vezes na forma de metas inteligentes, el\u00e1sticas e bem definidas, resultam em solu\u00e7\u00f5es mais criativas. <\/p>\n
Muitas vezes, por\u00e9m, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta desafiadora, apenas para descobrir que eles n\u00e3o produziram o esperado para o pensamento inovador. Uma raz\u00e3o comum para isso \u00e9 que o objetivo n\u00e3o era de fato "el\u00e1stico" o suficiente. Geralmente os executivos consideram metas \u201cel\u00e1sticas" cerca de 5% a 10% de incremento na melhoria.<\/p>\n
Isso n\u00e3o \u00e9 desafiadora o suficiente, porque uma melhoria de 5% a 10%, muitas vezes se traduz em pessoas que trabalham mais e mais. Uma melhoria de 25%, por\u00e9m, enquanto audaciosa e \u00e1rdua, raramente podem ser atendidas simplesmente por mais transpira\u00e7\u00e3o. Exige um pensamento inovador.<\/p>\n
Muitos executivos t\u00eam medo de estabelecer um patamar t\u00e3o elevado, no entanto, por medo de que alguma outra \u00e1rea de neg\u00f3cio ser\u00e1 comprometida. Isso \u00e9 um perigo muito real. Mas, h\u00e1 uma t\u00e9cnica que previne o compromisso: Meta intencional e conflituosa.<\/p>\n
Para ilustrar como a meta intencional e conflituosa pode produzir avan\u00e7os de produtos, considere estes dois exemplos de inova\u00e7\u00e3o, um produto e um processo, retirados dos anais da inova\u00e7\u00e3o a Toyota:<\/p>\n
1. Inova\u00e7\u00e3o de Produto: O Lexus<\/p>\n
Quando o engenheiro chefe de novos projetos da Toyota, Ichiro Suzuki, projetou o que tornaria o primeiro Lexus, lan\u00e7ou o desafio de produzir um sed\u00e3 de luxo com desempenho superior aos melhores sedans de luxo da \u00e9poca, o BMW 735i e Mercedes 420SEL, em toda a linha em conforto, estilo, desempenho, dirigibilidade, ru\u00eddo da cabine, aerodin\u00e2mica, peso, efici\u00eancia de combust\u00edvel e custo, a rea\u00e7\u00e3o de 1.400 engenheiros e 3.700 projetistas foi un\u00e2nime: Imposs\u00edvel!<\/p>\n
Objetivos de Suzuki inclu\u00edram uma velocidade m\u00e1xima de 250 km\/h (735i e 420SEL atingiam menos de 225 km\/h), consumo de 10 km\/l (735i e 420SEL fazia menos de 9 km\/h), um n\u00edvel de ru\u00eddo da cabine de 58 decib\u00e9is a 100 km\/h (735i e 420SEL tinham n\u00edveis superiores a 60 decib\u00e9is), e uma resist\u00eancia aerodin\u00e2mica de 0,29 ou menos (735i e 420SEL tinham mais de 0,32), tudo em um ve\u00edculo pesando 80 quilos a menos do que os 3.880 quilos do 735i.<\/p>\n
Os objetivos n\u00e3o eram somente altamente desafiadores, mas todos eram conflitantes. Por exemplo, uma maior velocidade de acelera\u00e7\u00e3o tinha conflitos diretamente com a efici\u00eancia de combust\u00edvel, ru\u00eddo, e peso, porque a maior velocidade e acelera\u00e7\u00e3o exigem um motor mais potente. Um motor mais potente \u00e9 um motor maior e mais pesado, e por isso faz mais barulho e consome mais combust\u00edvel.<\/p>\n
Mas o grito de guerra de Ichiro Suzuki foi "nunca ser complacente e sempre estar a um passo \u00e0 frente do mercado".<\/p>\n
O projeto exigiu repensar todo o conceito de que o desempenho de luxo automotivo significava. E uma a uma, as inova\u00e7\u00f5es vieram. Muitos componentes mec\u00e2nicos foram totalmente redesenhados. Por exemplo, o eixo da h\u00e9lice, inicialmente em duas partes ligadas por uma junta inclinada, foi substitu\u00eddo por uma perfeitamente linear, permitindo uma cabine quase silenciosa.<\/p>\n
As contradi\u00e7\u00f5es come\u00e7aram a serem reformuladas como complementares. Por exemplo, a est\u00e9tica e aerodin\u00e2mica poderiam complementar um ao outro, a montagem do vidro da janela e puxadores das portas na pr\u00f3pria estrutura met\u00e1lica, produziu um melhor visual e um melhor fluxo de ar.<\/p>\n
Quando o Lexus LS400 foi lan\u00e7ado em 1989, superou o BMW 735i e Mercedes 420SEL em cada categoria avaliada pela revista americana \u201cCar and Driver\u201d. E por menos de US$ 30.000.<\/p>\n
2. Processo de Inova\u00e7\u00e3o: Cadeia de suprimentos<\/p>\n
A unidade de pe\u00e7as da Toyota Norte Americana, uma divis\u00e3o de autope\u00e7as que atendente a 1.200 varejistas, realizou uma miss\u00e3o semelhante e imposs\u00edvel h\u00e1 pouco tempo em seus processos de cadeia de suprimentos.<\/p>\n
Uma gerente geral rec\u00e9m-nomeada definiu um conjunto de tr\u00eas metas audaciosas para a unidade de 2 bilh\u00f5es de d\u00f3lares americanos: reduzir os custos operacionais em US$ 100 milh\u00f5es, eliminar 100 milh\u00f5es de d\u00f3lares do invent\u00e1rio da cadeia de abastecimento e alcan\u00e7ar uma melhoria de 50% no atendimento ao cliente. Ela surpreendeu seus 80 gerentes seniores, dizendo-lhes que queria que essas metas fossem atingidas em tr\u00eas anos.<\/p>\n
Mais uma vez, gritos de "Imposs\u00edvel!" soaram.<\/p>\n
E, novamente, nunca ser complacente. Uniram suas ideias e os gestores chegaram a dez objetivos principais que precisavam ser atendidos para cumprir a miss\u00e3o:<\/p>\n
\u00a7 Reduzir o estoque em 50%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir os pedidos n\u00e3o atendidos em 50%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir a despesa de embalagens em 50%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir as avarias em 50%.<\/p>\n
\u00a7 Aumentar a produ\u00e7\u00e3o em 25%<\/p>\n
\u00a7 Melhorar a seguran\u00e7a \/ redu\u00e7\u00e3o os erros em 50%<\/p>\n
\u00a7 Aumentar a utiliza\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o em 25%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir o uso de aterros sanit\u00e1rios em 25%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir os custos de frete em 25%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir tempo de espera em 40%<\/p>\n
Essas metas foram audaciosas, para dizer o m\u00ednimo. Essa alto patamar nunca tinha sido tentado na divis\u00e3o. Mas, as metas mais agressivas realmente engajaram os c\u00e9rebros das pessoas de novas maneiras e os obrigaram a repensar e redesenhar processos.<\/p>\n
O verdadeiro segredo, no entanto, encontra-se em uma dimens\u00e3o oculta de como as metas foram estabelecidas. A miss\u00e3o final da iniciativa foi aperfei\u00e7oar toda a cadeia de suprimentos, mas h\u00e1 conflitos inerentes existentes entre e dentre as v\u00e1rias fun\u00e7\u00f5es naturais de qualquer cadeia de abastecimento. A verdadeira arte da estrat\u00e9gia foi em reconhecer essas tens\u00f5es, chamando a aten\u00e7\u00e3o para elas, e aproveitando-as ao poder de um novo pensamento e a colabora\u00e7\u00e3o da unidade.<\/p>\n
\u00c0 primeira vista, a lista dos dez objetivos parecia ser uma simples lista mestre de desejos. Mas, olhe novamente. Veja se voc\u00ea consegue identificar os pontos de tens\u00e3o.<\/p>\n
Aqui vai uma dica. D\u00ea uma olhada nas duas primeiras metas, invent\u00e1rio e pedidos n\u00e3o atendidos. Na maioria das cadeias de suprimentos, s\u00e3o lados opostos da mesma moeda. Aumento de estoque e redu\u00e7\u00e3o de pedidos n\u00e3o atendidos. Diminuir o estoque, geralmente os pedidos n\u00e3o atendidos sobem. Assim, a gest\u00e3o de forma brilhante, ainda contra intuitivamente, emparelhados os dois, coloca um contra o outro, a fim de gerar tens\u00e3o criativa.<\/p>\n
Se voc\u00ea olhar para tr\u00e1s na lista acima, vai ver que os dez objetivos s\u00e3o realmente cinco pares de dois objetivos conflitantes. O quadro abaixo ajuda a visualizar os pares:<\/p>\n
Quadro 1 \u2013 As metas conflitantes da cadeia de suprimentos<\/p>\n
Objetivo<\/p>\n
vs<\/p>\n
Objetivo<\/p>\n
\u00a7 Reduzir o estoque em 50%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir os pedidos n\u00e3o atendidos em 50%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir a despesa de embalagens em 50%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir as avarias em 50%.<\/p>\n
\u00a7 Aumentar a produ\u00e7\u00e3o em 25%<\/p>\n
\u00a7 Melhorar a seguran\u00e7a \/ redu\u00e7\u00e3o os erros em 50%<\/p>\n
\u00a7 Aumentar a utiliza\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o em 25%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir o uso de aterros sanit\u00e1rios em 25%<\/p>\n
\u00a7 Reduzir os custos de frete em 25%<\/p>\n
\u00a7 Diminuir tempo de espera em 40%<\/p>\n
Nem todas as metas de crescimento foram atendidas, mas a organiza\u00e7\u00e3o chegou perto o suficiente: $ 100 milh\u00f5es em redu\u00e7\u00e3o de custos, 90 milh\u00f5es d\u00f3lares americanos reduzidos do invent\u00e1rio e quase 40% de melhoria no atendimento ao cliente.<\/p>\n
Estes dois exemplos ilustram por que voc\u00ea quer que sua equipe acredite que seus resultados podem ser alcan\u00e7ados e deve exceder seus objetivos. "Imposs\u00edvel" e "fora de si" pode sinalizar uma inova\u00e7\u00e3o iminente. Pensadores inovadores prosperaram em metas aparentemente imposs\u00edveis. Eles mant\u00eam a tens\u00e3o entre objetivos conflitantes e usa-os como combust\u00edvel criativo.<\/p>\n
Afinal de contas, as inova\u00e7\u00f5es exigem alguma ruptura. <\/p>\n
Fonte: Administradores.com<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
A ci\u00eancia ajuda a explicar por que e como as restri\u00e7\u00f5es e limites, muitas vezes na forma de metas inteligentes, el\u00e1sticas e bem definidas, resultam em solu\u00e7\u00f5es mais criativas. Muitas vezes, por\u00e9m, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta desafiadora, apenas para descobrir que eles n\u00e3o produziram o esperado para o pensamento … <\/p>\n