Como seguir o "Pipeline"<\/p>\n
Voc\u00ea tem planos para seguir ma carreira executiva? Voc\u00ea est\u00e1 no meio da sua carreira e quer alavanca-la? <\/p>\n
Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajet\u00f3ria.<\/p>\n
A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.<\/p>\n
Nos \u00faltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza\u00e7\u00e3o, como confirma recente publica\u00e7\u00e3o do JORNAL O ESTADO DE S\u00c3O PAULO de 03.07.2013, sob o t\u00edtulo \u201cTemas mais importantes na agenda do CEO\u201d:<\/p>\n
1\u00ba Gest\u00e3o de Pessoas<\/p>\n
2\u00ba Marketing<\/p>\n
3\u00ba Planejamento<\/p>\n
4\u00ba Vendas<\/p>\n
5\u00ba Financeiro<\/p>\n
Produtos e servi\u00e7os podem ser copiados e reproduzidos; intelig\u00eancia e compet\u00eancia de Pessoas n\u00e3o. <\/p>\n
Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos neg\u00f3cios, vis\u00e3o internacional de neg\u00f3cio e agilidade na transforma\u00e7\u00e3o de objetivos em a\u00e7\u00e3o e resultado \u00e9 o que realmente faz a diferen\u00e7a.<\/p>\n
Se pessoas s\u00e3o t\u00e3o vitais, n\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil entender por que as organiza\u00e7\u00f5es buscam \u201cestrelas\u201d \u2013 atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n\u00edvel de gest\u00e3o.<\/p>\n
Para aproveitar o potencial de \u201cestralas\u201d \u00e9 preciso identificar os<\/p>\n
requisitos nas diversas posi\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o empresarial, a serem ocupadas por lideres talentos.<\/p>\n
Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo<\/p>\n
em seis passagens para entender as exig\u00eancias de lideran\u00e7a necess\u00e1rias<\/p>\n
em uma organiza\u00e7\u00e3o inteira, chamado \u201cEncruzilhadas Cr\u00edticas de Carreira\u201d<\/p>\n
( The Leadership Pipeline \u2013 How to Build the Leadership-Powered Company).<\/p>\n
Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros<\/p>\n
Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos<\/p>\n
numa organiza\u00e7\u00e3o como colaboradores individuais. <\/p>\n
Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais. <\/p>\n
Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet\u00eancias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq\u00fcentemente s\u00e3o promovidos a ger\u00eancia.<\/p>\n
Quais s\u00e3o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?<\/p>\n
1 – Em vez de executar o trabalho fa\u00e7a com que o trabalho seja realizado pelos outros.<\/p>\n
2 – Aprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espa\u00e7o com mais autonomia e responsabilidade.<\/p>\n
Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes<\/p>\n
Neste n\u00edvel, os gerentes precisam se orientar para quest\u00f5es mais amplas que afetam o neg\u00f3cio da sua \u00e1rea, tais como objetivo, estrat\u00e9gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza\u00e7\u00e3o e monitoramento de resultado.<\/p>\n
Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de lideran\u00e7a e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cab\u00edvel, trein\u00e1-las. <\/p>\n
Quais s\u00e3o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?<\/p>\n
1 \u2013 Ajudar os gerentes superar resist\u00eancia ou medo ao assumir a posi\u00e7\u00e3o de gerente . <\/p>\n
2 \u2013 Lidar com o ciclo de instru\u00e7\u00e3o\u2013desempenho\u2013feedback com seu seus gerentes. <\/p>\n
Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma fun\u00e7\u00e3o<\/p>\n
Ao lidar com dois n\u00edveis de ger\u00eancia, \u00e9 preciso desenvolver novas habilidades de comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas \u00e1reas com as quais talvez n\u00e3o t\u00eam familiaridade; eles precisam n\u00e3o s\u00f3 se empenhar para compreender esse trabalho novo como tamb\u00e9m aprender a lidar com o peso do cargo.<\/p>\n
Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes geraismultifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estrat\u00e9gicos da sua \u00e1rea.<\/p>\n
O trabalho em equipe com outros gerentes e a competi\u00e7\u00e3o por recursos, baseada em necessidades do neg\u00f3cio da \u00e1rea, s\u00e3o duas grandes<\/p>\n
habilidades que eles precisam aprender. <\/p>\n
Quais s\u00e3o os fatores de sucesso para gerenciar uma fun\u00e7\u00e3o?<\/p>\n
1 \u2013 Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional. <\/p>\n
2 – Cria\u00e7\u00e3o de uma vantagem competitiva – sustent\u00e1vel.<\/p>\n
Passagem 4: de gerente operacional a gerente de neg\u00f3cios<\/p>\n
Neste n\u00edvel, gerentes de neg\u00f3cios possuem autonomia significativa e s\u00e3o respons\u00e1veis pelos resultados financeiros da empresa.<\/p>\n
Qual \u00e9 o fatores de sucesso para gerenciar um neg\u00f3cio?<\/p>\n
Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo, planejar tr\u00eas a cinco anos. <\/p>\n
Passagem 5: de gerente de neg\u00f3cios a gerente de grupo<\/p>\n
Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de neg\u00f3cio que se reportam a ele. <\/p>\n
Quais s\u00e3o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?<\/p>\n
1 – Desenvolver gerentes de neg\u00f3cios e avaliar se eles t\u00eam as compet\u00eancias para gerenciar m\u00faltiplos neg\u00f3cios <\/p>\n
2 – Saber tomar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e enfrentar riscos<\/p>\n
Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa<\/p>\n
Quando o pipeline de gest\u00e3o executiva fica obstru\u00eddo no topo, todos os n\u00edveis de gest\u00e3o sofrem. <\/p>\n
Quais s\u00e3o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?<\/p>\n
1 \u2013 Compreender profundamente o neg\u00f3cios global da organiza\u00e7\u00e3o e como ela funciona.<\/p>\n
2 \u2013 Saber lidar com os stakeholders da organiza\u00e7\u00e3o (colaboradores \u2013 clientes \u2013 fornecedores \u2013 comunidade \u2013 investidores)<\/p>\n
3 – Definir uma dire\u00e7\u00e3o vision\u00e1ria que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcan\u00e7ar um desempenho \u00e0 altura dos resultados esperados.<\/p>\n
4 \u2013 Montar um colegiado ambicioso e realizador. <\/p>\n
Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest\u00e3o executiva facilita:<\/p>\n
1) Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os n\u00edveis;<\/p>\n
2) Garantir que o gestor \u201ccerto\u201d trabalha no n\u00edvel \u201ccerto\u201d;<\/p>\n
3) Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em crit\u00e9rios claros e compartilhados, sempre com foco nas compet\u00eancias em cada n\u00edvel de gest\u00e3o.<\/p>\n
4) Planejar a sucess\u00e3o de gestores<\/p>\n
Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando…<\/p>\n
Fonte: Administradores<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Como seguir o "Pipeline" Voc\u00ea tem planos para seguir ma carreira executiva? Voc\u00ea est\u00e1 no meio da sua carreira e quer alavanca-la? Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajet\u00f3ria. A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para … <\/p>\n