Ap\u00f3s trazer profissionais de grandes empresas, as redes regionais est\u00e3o obtendo \u00f3timos resultados. As fam\u00edlias continuam l\u00e1, e o neg\u00f3cio ganha em planejamento<\/p>\n
N\u00e3o \u00e9 segredo que as redes regionais vivem um \u00f3timo momento. Dados do Ranking de Supermercados de SM mostram que 34 dessas empresas tiveram, em m\u00e9dia, alta real de 18,4% no faturamento em 2011 sobre 2010, bem acima das tr\u00eas gigantes e tamb\u00e9m da m\u00e9dia do autosservi\u00e7o. Esse crescimento \u00e9 reflexo da mudan\u00e7a de postura de muitas delas. Geralmente com administra\u00e7\u00e3o familiar, elas est\u00e3o profissionalizando a gest\u00e3o por meio da contrata\u00e7\u00e3o de profissionais com experi\u00eancia nas maiores redes do setor.<\/p>\n
Foi o que fez a Super Rede, uma central de neg\u00f3cios cearense composta por seis empresas de autosservi\u00e7o, a maioria fam\u00edlia. Elas contrataram, em 2006, Paulo \u00c2ngelo Cardillo para ser o primeiro superintendente da central. Ex-diretor comercial do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar para o Nordeste, ele chegou com a miss\u00e3o de aproximar todas as partes que formam a central e padronizar suas negocia\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
"Cada empresa associada tinha um foco diferente nos neg\u00f3cios. Criamos ent\u00e3o uma \u00e1rea comercial em conjunto e passamos a comprar 100% do sortimento das redes aqui pela central", conta Cardillo.<\/p>\n
Um dos respons\u00e1veis pelo processo foi Jos\u00e9 Ximenes Tabosa. O s\u00f3cio da Frangol\u00e2ndia e atual presidente da Super Rede est\u00e1 satisfeito com os resultados obtidos. "Conseguimos unir todos os interesses dentro de um s\u00f3. Tamb\u00e9m nos aproximamos bastante da ind\u00fastria e levamos nosso pessoal para fazer curso de gerenciamento por categorias. Com isso o ganho real foi r\u00e1pido", afirma.
\n E foi mesmo. Ap\u00f3s profissionalizar a gest\u00e3o, a Super Rede viu seu faturamento saltar de R$ 450 milh\u00f5es em 2006 para mais de R$ 1 bilh\u00e3o em 2010. No ano passado, o crescimento sobre 2011 foi de 16%. Outro indicador positivo: a participa\u00e7\u00e3o de mercado das redes associadas na Grande Fortaleza subiu de 22% para 45% nos \u00faltimos sete anos.
\nUni\u00e3o de interesses
\nEx-diretor comercial do Grupo P\u00e3o de A\u00e7\u00facar para o Nordeste, Paulo \u00c2ngelo Cardillo (\u00e0 esquerda) chegou em 2006 \u00e0 Super Rede, hoje presidida por Jos\u00e9 Ximenes Tabosa (\u00e0 direita). Unifica\u00e7\u00e3o das compras para as seis empresas da central foi um dos projetos implantados com sucesso.<\/p>\n
\u00c9 claro que a adapta\u00e7\u00e3o de uma empresa a outro modelo de gest\u00e3o n\u00e3o ocorre sem dificuldades. Quem explica \u00e9 Maria Tereza Roscoe, professora da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral. "O profissional que chega a uma empresa menor geralmente encontra estrutura enxuta, sistemas informais de gest\u00e3o e uma mentalidade diferente para os neg\u00f3cios. Mas n\u00e3o significa que precisar\u00e1 mudar tudo. O importante \u00e9 que as partes se conhe\u00e7am, sentem juntas e planejem o que ser\u00e1 melhorado", recomenda.<\/p>\n
A rede ga\u00facha Imec, 20 lojas, passou por um processo semelhante. Administrada por duas fam\u00edlias, a empresa contratou tr\u00eas profissionais com larga experi\u00eancia no varejo para comandar a gest\u00e3o. Um deles \u00e9 Leonardo Taufer, que trabalhara no Walmart por seis anos antes de assumir, em abril de 2012, o posto de diretor comercial. Seu principal desafio era estabelecer um calend\u00e1rio de longo prazo na gest\u00e3o do Imec. Entrava em seu "pacote" de metas aumentar as vendas da empresa, reduzir gargalos log\u00edsticos e alavancar o neg\u00f3cio de atacarejo da rede, que contava com uma \u00fanica unidade.<\/p>\n
"O padr\u00e3o das lojas e a infraestrutura j\u00e1 eram bons. A empresa tinha plenas condi\u00e7\u00f5es de crescer, mas o planejamento era muito carente, feito m\u00eas a m\u00eas", explica o executivo. Com a nova equipe, um calend\u00e1rio de maio at\u00e9 o fim do ano foi estabelecido, com or\u00e7amento e metas definidas. Passado o per\u00edodo, os resultados apareceram. Em 2012, as vendas do Imec cresceram 19%, enquanto o tempo necess\u00e1rio para girar o estoque caiu 10%, agilizando as opera\u00e7\u00f5es. Considerando somente o atacarejo, o crescimento foi ainda maior: 39% na mesma loja, al\u00e9m da convers\u00e3o de um supermercado para esse formato. E a margem bruta de lucro sobre as vendas nos supermercados cresceu 13%.
\n\u00c9 importante ressaltar, como afirma a professora Maria Tereza, que profissionalizar a gest\u00e3o n\u00e3o implica eliminar a influ\u00eancia das fam\u00edlias no neg\u00f3cio. Afinal, o conhecimento que elas t\u00eam de anos de varejo n\u00e3o pode ser ignorado. Mas a mudan\u00e7a \u00e9 importante para quem quer competir em iguais condi\u00e7\u00f5es com os concorrentes maiores.<\/p>\n
Familiaridade com os bons resultados<\/p>\n
\u00bb 122% foi o crescimento da receita da Super Rede em 5 anos, ap\u00f3s a profissionaliza\u00e7\u00e3o
\n\u00bb 19% foi quanto cresceram as vendas do Imec no primeiro ano com mudan\u00e7as na gest\u00e3o<\/p>\n
Fonte: Supermercado Moderno<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Ap\u00f3s trazer profissionais de grandes empresas, as redes regionais est\u00e3o obtendo \u00f3timos resultados. As fam\u00edlias continuam l\u00e1, e o neg\u00f3cio ganha em planejamento N\u00e3o \u00e9 segredo que as redes regionais vivem um \u00f3timo momento. Dados do Ranking de Supermercados de SM mostram que 34 dessas empresas tiveram, em m\u00e9dia, alta real de 18,4% no faturamento … <\/p>\n