A l\u00f3gica natural de todo processo \u00e9 entrada, processamento e sa\u00edda. E qual melhor ambiente do que as empresas para se encontrar processos? Como as empresas s\u00e3o dotadas de processos, pode-se entender que a pr\u00f3pria empresa \u00e9 um grande processo ou um processo cont\u00ednuo. Para Morgan (1996) dentre v\u00e1rias met\u00e1foras apresentadas em seu livro \u201cImagens da Organiza\u00e7\u00e3o\u201d, destaca-se queas organiza\u00e7\u00f5es podem ser visualizadas como um sistema vivo, entre eles \u2013 mol\u00e9culas, c\u00e9lulas, esp\u00e9cies e indiv\u00edduos.<\/p>\n
Partindo desse pressuposto de que a organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 um sistema vivo ou um pr\u00f3prio ser vivo, entende-se que ela gera processos no decorrer de sua vida, necessitando de recursos e nutrientes para prover energia necess\u00e1ria para o seu crescimento e evolu\u00e7\u00e3o. Desta forma, pode-se entender que o processo natural de vida de toda e qualquer empresa, assim como um ser vivo \u00e9 o crescimento e evolu\u00e7\u00e3o. Logo, nenhuma empresa tem a finalidade de estagnar-se.<\/p>\n
Cabe ressaltar, que o crescimento apontado n\u00e3o \u00e9 apenas em tamanho, mas tamb\u00e9m de sua maturidade e capacidade de perenidade na sociedade. Segundo Bulgacov et al., (2007) o campo da estrat\u00e9gia organizacional, dedica-se ao estudo dos processos que levam \u00e0 mudan\u00e7a organizacional e \u00e0 sustentabilidade organizacional em longo prazo.<\/p>\n
Mediante ao contexto apresentado, qual a ferramenta ou processo adequado para a administra\u00e7\u00e3o e controle dos recursos necess\u00e1rios para o crescimento e evolu\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o? Para tal, aponta-se o planejamento estrat\u00e9gico. De acordo com Lacombe (2005) \u201co planejamento estrat\u00e9gico refere-se ao planejamento sist\u00eamico das metas de longo prazo e dos meios dispon\u00edveis para alcan\u00e7\u00e1-las\u201d. Neste sentido, nota-se que o planejamento auxilia na convers\u00e3o dos objetivos em resultados na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Mas se o planejamento estrat\u00e9gico apresenta-se como meio para o sucesso empresarial, porque algumas empresas que realizam o planejamento acabam por sucumbir? Meireles e Paix\u00e3o (2003) acreditam que indubitavelmente a quest\u00e3o \u00e9 de ordem estrat\u00e9gica. Neste sentido, destacam-se tr\u00eas possibilidades: (1) muitas organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o entendem a import\u00e2ncia do planejamento; (2) outras at\u00e9 realizam as an\u00e1lises pertinentes e desenham o planejamento, mas se esquecem do monitoramento e controle do que foi planejado; (3) e algumas outras simplesmente selecionam o que aplicar do planejamento de acordo com sua percep\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A priori, destaca-se que \u201co processo de administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica inicia quando uma empresa define sua miss\u00e3o. Miss\u00f5es definem tanto que a empresa aspira ser em longo prazo, e quanto que quer evitar neste \u00ednterim\u201d (BARNEY e HESTERLY, 2007). Sendo assim, iniciar um planejamento estrat\u00e9gico sem a defini\u00e7\u00e3o dos princ\u00edpios estrat\u00e9gicos \u00e9 definir uma viagem sem destino. Rodrigues et al., (2009) corroboram com o tema e estendem o ensinamento de Barney e Hesterly (2007) ao inferirem que as estrat\u00e9gias de todas as \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o partem da vis\u00e3o de futuro da empresa.<\/p>\n
Ap\u00f3s a defini\u00e7\u00e3o dos princ\u00edpios estrat\u00e9gicos, s\u00e3o realizadas as an\u00e1lises dos ambientes interno e externo da organiza\u00e7\u00e3o, que sustentam o processo de escolha dos objetivos a serem atingidos e, por conseguinte, as estrat\u00e9gias a serem aplicadas (RODRIGUES et al., 2009). Para Costa (2007), ap\u00f3s a formula\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias \u201cs\u00e3o estabelecidas as condi\u00e7\u00f5es e as formas de acompanhamento estrat\u00e9gico para garantir que ideias, metas e programas de a\u00e7\u00e3o passem para o plano das ideias, desejos e boas inten\u00e7\u00f5es para o de a\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas e objetivas\u201d.<\/p>\n
Sendo assim, o processo apresenta-se de maneira simples, entretanto algumas distor\u00e7\u00f5es s\u00e3o encontradas em v\u00e1rias organiza\u00e7\u00f5es, quando a pauta \u00e9 a implanta\u00e7\u00e3o do planejamento estrat\u00e9gico, levando tais organiza\u00e7\u00f5es ao fracasso. Entre elas aponta-se: (1) Diagn\u00f3stico inexistente ou inadequado; (2) Falta de metodologia adequada e consensual; (3) Muita an\u00e1lise. Pouca s\u00edntese e nenhuma a\u00e7\u00e3o; (4) Falta de flexibilidade no processo; (5) Falta de vincula\u00e7\u00e3o dos investimentos com or\u00e7amento operacional; (6) Falta de comando para implementa\u00e7\u00e3o; (COSTA, 2007).<\/p>\n
Em geral, observa-se que entre os v\u00e1rios problemas detectados e oriundos do insucesso organizacional de ordem estrat\u00e9gica, \u00e9 que o discurso difere da pr\u00e1tica, isto \u00e9, analisar, planejar e projetar s\u00e3o etapas que geralmente as organiza\u00e7\u00f5es conseguem cumprir, entretanto tra\u00e7ar as metas, objetivos e planos de a\u00e7\u00f5es, enfim, operacionalizar e converter o plano em a\u00e7\u00e3o, apresenta-se como obst\u00e1culo dif\u00edcil a ser vencido.<\/p>\n
O planejamento estrat\u00e9gico, dentre v\u00e1rias fun\u00e7\u00f5es \u00e9 a guia e par\u00e2metro na jornada da organiza\u00e7\u00e3o rumo ao sucesso. Desta forma, enquanto os obst\u00e1culos operacionais n\u00e3o forem vencidos, em geral os planos insistir\u00e3o em fracassar. Gest\u00e3o estrat\u00e9gica n\u00e3o deve ser encarada como \u201cmodismo\u201d e \u201ctend\u00eancionismo\u201d das escolas norte-americanas de administra\u00e7\u00e3o. O alinhamento entre o discurso e a pr\u00e1tica \u00e9 a chave do sucesso. Detectando uma grande lacuna entre a pr\u00e1tica e o plano, por que n\u00e3o rever o plano? Por que n\u00e3o alinhar os conceitos da literatura e planejamento ao contexto local? Pense, reflita e aja, mas nunca pare!<\/p>\n
Refer\u00eancias<\/p>\n
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e vantagem competitiva. 3. ed. S\u00e3o Paulo: Pearson Hall, 2007. 326 p.<\/p>\n
BULGACOV, S. SOUZA, Q. R., PROHMANN, J. I. P. COSER, C. BARANIUK, J. Administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica: teoria e pr\u00e1tica. S\u00e3o Paulo: Atlas, 2007.<\/p>\n
COSTA, E. A. Gest\u00e3o estrat\u00e9gica. Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. S\u00e3o Paulo: Saraiva, 2007. 424p.<\/p>\n
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos, Princ\u00edpios e tend\u00eancias. 1. ed. S\u00e3o Paulo: Saraiva, 2005. 420p.<\/p>\n
MEIRELES, M. Paix\u00e3o, M. R. Teorias da administra\u00e7\u00e3o: cl\u00e1ssicas e modernas. S\u00e3o Paulo: Futura,2003.<\/p>\n
MORGAN, G. Imagens da Organiza\u00e7\u00e3o. 1 ed. S\u00e3o Paulo: Editora Atlas S.A., 1996. 389p.<\/p>\n
RODRIGUES, M. R. A.TORRES M. C. S. FILHO J. M. LOBATO. D. M. Estrat\u00e9gia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p<\/p>\n
Fonte: Administradores<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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