Bríndice Blog

Apesar de piegas, o caso do goleiro Júlio César, comparado pelo próprio ao lutador Rocky Balboa, interpretado por Sylvester Stallone, serve para ilustrar alguns pontos importantes na condução de nossas carreiras. A superação demonstrada nos filmes pelo boxeador, tais como auto gerenciamento, ciclo de vida, busca de novas oportunidades e rede de relacionamentos, servem como paralelo entre os do mundo da bola e os dos e-mails. Vejamos como extrair algumas lições.

I) Auto gerenciamento: assim como Júlio César, revelado no Flamengo e amadurecido em outros clubes no exterior, é cada vez mais raro quem tenha seu nome ligado a uma única empresa, algo comum na época de nossos pais, quando entrar no Banco do Brasil e lá se aposentar era uma aspiração para muitos jovens. Hoje cabe ao profissional cuidar de sua carreira, construindo sua reputação e seu legado.

Apesar de mais flexível, o mercado ainda avalia mudanças freqüentes de empresa e de setor, checando a evolução e a consistência dos movimentos. Desta forma, tenha cuidado com trocas que não agreguem desafios ou novos conhecimentos. Voltando ao mundo da bola, histórias como a dos jogadores Rogério Ceni e Marcos, coincidentemente goleiros de São Paulo e Palmeiras, são cada vez mais difíceis.

II) Ciclo de vida: assim como um produto, todo profissional tem seu ciclo, composto pelas etapas introdução, crescimento, maturidade e declínio. Comparativamente ao tempo do emprego vitalício, geladeiras, fogões e televisores agüentavam uma vida inteira, lembrados nas cerimônias de bodas. Estabilidade e segurança eram as palavras-chaves.

Hoje os eletrodomésticos duram o tempo de um casamento, da mesma forma que as relações entre empresas e empregados: demissões e desligamentos motivados por cortes de custos, fusões, aquisições e brigas políticas fazem parte do discurso para se conseguir uma recolocação. Em tempos de vacas magras, como a que vivemos agora, algumas vezes precisamos aceitar posições e salários menores, já que as contas não entendem momentos de dificuldade.

Ter consciência dos ciclos pode ajudá-lo a manter a calma até que a maré melhore. Para quem jogava na Inter de Milão, ir para um time menor na Inglaterra e vê-lo rebaixado para a segunda divisão exige coragem e sangue frio para não jogar a toalha.

III) Novas oportunidades: jogadores tem ciclos de vida curtos, mesmo aqueles que se destacam pela longevidade, usualmente não ultrapassam os 35 ou 40 anos, contrastando com executivos, médicos, advogados e outras profissões que exigem experiência acumulada, nas quais a maturidade é a melhor fase. O aumento da expectativa de vida, aliada a moderna medicina, tem trazido maior vida útil aos profissionais.

Em ambos os casos, muito tempo para colocar pijamas ou literalmente pendurar as chuteiras. Desta forma, pensar e investir em outra atividade enquanto se está na ativa é uma opção bastante interessante e saudável financeira e mentalmente. Técnicos, agentes de jogadores, presidentes de clubes e comentaristas são algumas opções aos ex-jogadores. Pare e reserve um tempo para pensar o que fazer no futuro, principalmente se os cabelos brancos já lhe fazem companhia.

IV) Rede de relacionamentos: os nascidos antes da conquista no México certamente se lembrarão como era procurar um novo trabalho, cujo processo passava pelos classificados de emprego. Marcar, recortar, colocar no correio e aguardar o telegrama. Época onde com um curso secundário era possível encontrar uma boa colocação. Jornais, classificados e bancas são itens em extinção, assim como empregos valiosos.

Para encontrá-los, redes sociais e a boa e velha rede de relacionamentos: amigos de faculdade, cursos de extensão, ex-chefes e colegas de empresa. Para mantê-los, telefonemas, almoços e encontros enquanto não se precisa, já que procurá-los só para pedir favor pode soar interesseiro. Ter Felipão como técnico foi de grande valia a Julio e Fred. O mesmo não pôde dizer Ronaldinho.

Enfim, carreira é algo muito sério para não se investir tempo planejando-a de maneira estratégica, definindo objetivos de curto, médio e longo prazos, avaliando regularmente sua situação frente as exigências do mercado, corrigindo as lacunas, medindo constantemente seu progresso, adaptando a rota e preparando-se para as oportunidades que podem surgir. Ninguém imaginava que o desacreditado Julio César poderia voltar a ser o astro da seleção. Talvez apenas o turrão do Felipão, que também está tendo sua última chance

Fonte: Administradores.

Como seguir o "Pipeline"

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos últimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organização, como confirma recente publicação do JORNAL O ESTADO DE SÃO PAULO de 03.07.2013, sob o título “Temas mais importantes na agenda do CEO”:

1º Gestão de Pessoas

2º Marketing

3º Planejamento

4º Vendas

5º Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas são tão vitais, não é difícil entender por que as organizações buscam “estrelas” – atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que nível de gestão.

Para aproveitar o potencial de “estralas” é preciso identificar os

requisitos nas diversas posições de gestão empresarial, a serem ocupadas por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo

em seis passagens para entender as exigências de liderança necessárias

em uma organização inteira, chamado “Encruzilhadas Críticas de Carreira”

( The Leadership Pipeline – How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos

numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas competências, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freqüentemente são promovidos a gerência.

Quais são os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 – Em vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 – Aprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste nível, os gerentes precisam se orientar para questões mais amplas que afetam o negócio da sua área, tais como objetivo, estratégia, prioridades, pessoas, recursos, organização e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais são os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 – Ajudar os gerentes superar resistência ou medo ao assumir a posição de gerente .

2 – Lidar com o ciclo de instrução–desempenho–feedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes geraismultifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos, baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes

habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 – Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 – Criação de uma vantagem competitiva – sustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo, planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de negócios e avaliar se eles têm as competências para gerenciar múltiplos negócios

2 – Saber tomar decisões estratégicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 – Compreender profundamente o negócios global da organização e como ela funciona.

2 – Saber lidar com os stakeholders da organização (colaboradores – clientes – fornecedores – comunidade – investidores)

3 – Definir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 – Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gestão executiva facilita:

1) Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2) Garantir que o gestor “certo” trabalha no nível “certo”;

3) Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão.

4) Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando…

Fonte: Administradores

Gente, futuro e possibilidades…

Existe uma sequência necessária para se alcançar o estágio da excelência, que passa “n vezes” pelo exercício prático do aprendizado, até que a maturidade seja o reflexo do acumulo da experiência que qualifica o individuo como pessoa, como profissional.

O fato de estamos nos desenvolvendo para sermos potencialmente brilhantes, não significa num primeiro momento que estamos garantidos profissionalmente, pois na escola da vida o próprio processo de aprendizagem é formado por uma sequencia de ações que inevitavelmente passam por riscos e seus consequentes resultados.

Diante dos obstáculos, principalmente quando vivenciados em meios expostos à vulnerabilidade dos mundos dependentes, temos que incorporar muita disposição para que a evolução e refinação da competência não sejam desestimuladas diante de fatos indesejados ou inadequados ao nível das exigências.

Não existe motivação suficiente, sem que a visão do “o que quero ser” esteja combinada com um caminho prévio do “como devo fazer”, assim valores como sonhos, objetivos, capacidade perceptiva, atitudes combinadas com pró-atividade devem iluminar o caminho oferecendo subsídios que alimentem e impulsionem os propósitos.

Ser bem sucedido sempre dependerá da existência de públicos, que poderão aceitá-lo por falta de opção ou por satisfação, sendo que a diferença destas alternativas será definida pela quantidade de vezes com que conseguimos caminhar sem ser interrompido. Reforçando, seus conceitos devem responder com o brilhantismo daqueles que se identificam plenamente com as causas que se propõem.

Quando falamos em estratégias, planos e metas, temos que ter vínculos permanentes como o aprimoramento, pois sabidamente entre o que prevemos e atingimos sempre existem diferenças que só podem ser superadas, quando da analise profunda e extrema disposição de retrabalhos. De certa forma temos que nos preparar para a busca do ideal tendo em mente que talvez nunca possamos atingi-los. Estamos em um negócio dentro de um ciclo que não termina, que diariamente pede por modificações e assim sempre exigirá evolução da qualidade dos indivíduos e seus grupos de troca.

A sociedade global pede por coisas inovadoras, já que o comum nem sempre oferece a rentabilidade necessária ao crescimento, e assim a criatividade é sempre bem vinda como diferencial para a evolução. Deve-se tomar cuidado com o desenvolvimento e formatação das novidades, pois dificilmente serão bem sucedidos, se somente imaginados e não vivenciados.

O princípio da anterioridade sempre terá relevância na inovação e neste caso antes de um diferenciado arroz à grega temos que aprender sobre todos os princípios necessários para a garantia da produção dos processos básicos e necessários para o reconhecimento da especialidade.

O elemento formador do diferente passa pela expertise do bom observador quando da identificação, aprendizado e procura do que está faltando-nos em relação aos outros e neste caso quanto maior o envolvimento do grupo pela causa, melhor será a contribuição para a qualidade de ofertas e quantidade de respostas.

O mundo nas próximas décadas, influenciado pelo processo de padronização global, sofrerá tantas e profundas mudanças, que nem a magia de Paulo Coelho tem o poder da previsibilidade do como realmente será. O que temos que fazer é não perder a capacidade de acompanhá-lo tendo realmente a certeza de que o homem já pisou na lua. (Sérgio Dal Sasso)

Fonte: Administradores.

Autora: Cíntia Bortotto

Para dar continuidade ao meu crescimento profissional e pessoal, decidi neste mês de junho fazer uma breve viagem a Los Angeles e compartilho aqui com vocês um pouquinho da experiência que vivenciei.

Hoje nesta coluna, vou dedicar alguns minutos para falar de um curso que eu fiz na semana passada no Disney Institute, que falava sobre excelência na liderança.

O principal foco do curso é explanar sobre como o grupo Disney conduz o assunto da liderança e o quanto ela é importante para reforçar a cultura da empresa, os valores e, principalmente, para focar o que a Disney tem de mais importante: seus colaboradores!

É isso mesmo! Se engana quem pensa que a Disney pensa primeiramente em lucro ou nos clientes. Para eles, antes dos clientes satisfeitos, vem uma equipe engajada e motivada e, antes disto, uma liderança que desenvolva e facilite tudo para esta equipe.

Este é um estudo de caso, de sucesso obviamente, feito pela Havard. Algumas empresas utilizam este modelo que tem se comprovado efetivo.

O modelo investe na liderança e faz com que ela invista em sua equipe. Isto somado a um investimento maciço em uma cultura de qualidade tem como consequência clientes satisfeitos e que reconhecem a preocupação com a qualidade. Uma última consequência que é a efetividade financeira e a lucratividade. Os clientes veem valor agregado ao negócio e pagam por este diferencial. Não obstante, é interessante entender a teoria de que o lucro não é a causa última! A ordem é a seguinte: excelência na liderança, excelência no elenco, satisfação dos clientes, lucro.

Durante todo o curso, temos bons exemplos de como os colaboradores ("elenco" como eles chamam) lidam e encantam os clientes. Os líderes, por sua vez, não aparecem. Eles atuam como coaches nos bastidores, ensinando, treinando, delegando e empodeirando as pessoas. Eles entendem que o "elenco" tem de ter autonomia para tomar decisão dentro de regras claras, estabelecidas e arduamente treinadas. Para eles, a felicidade dos clientes é feita pela percepção de seu elenco no dia a dia dos resorts e dos parques.

Os valores são claros e amplamente comunicados. As oportunidades de carreiras para os colaboradores, que são estimulados a estar o tempo todo envolvidos na magia Disney, são inúmeras e o desenvolvimento é recorrente.

E é por conta desta cultura, deste envolvimento que a Disney mantém uma cultura de qualidade e excelência. O primeiro passo para isto é o investimento na liderança. Se você trabalha em uma empresa, se é empresário ou líder, pense nisso! Siga confiante e boa sorte!

Cíntia Bortotto é psicóloga e consultora em recursos humanos.

Fonte: ClienteSA

Apesar de vivermos em um mundo tão competitivo, quando a competição na empresa vira obsessão todos da equipe têm a perder, pois a cooperação e o trabalho em equipe são vitais para o sucesso de qualquer organização.

O equilíbrio entre cooperar e competir é fundamental. Quando os critérios de gestão são meritocráticos, claros e lógicos, o trabalho de equipe é valorizado, mas os melhores acabam se destacando já que o funil do crescimento profissional é muito estreito.

Porém, se não for houver bom senso, a competição acaba sendo prejudicial para o profissional e para todos que se relacionam com ele no ambiente de trabalho. Um exemplo prático ocorre quando vários colaboradores disputam entre si um novo cargo gerencial. Em uma empresa sem regras claras a disputa vira uma guerra e o vencedor acaba ficando sem clima para assumir o cargo e alcançar bons resultados. Em uma empresa meritocrática as pessoas continuam a trabalhar em equipe e vencerá quem apresentar os melhores resultados e, claro, se enquadrar melhor no perfil e nas habilidades que o cargo exige.

Para ser competitivo na medida certa, é preciso, antes de tudo, cooperar e saber produzir em equipe, mas ao mesmo tempo deixar claro para todos que você tem ambição de crescer na empresa e na carreira.

Ser melhor a cada dia, treinar, estudar, e se dedicar com afinco, só ofende aos medíocres. Ao alcançar grandes resultados agindo assim, você construirá a reputação de uma pessoa competitiva, mas ética.

Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas há 21 anos e especialista em treinamentos usando como base a neurociência comportamental.

Fonte: ClienteSA