Autor: Bríndice

"Se você criar um caso de amor com seus clientes, eles próprios farão sua publicidade." (KOTLER, 2010)

Os fatores que implicam na melhor apreciação e desejável do cliente para um produto, é certificar que ele esteja sendo valorizado dentro dessa relação produto-valor. De nada adianta fazer um branding que reúna apenas os membros da produção, é preciso tornar o público-alvo o convidado de honra da festa.

Dentro da rede social este desafio torna-se maior do que se imagina. As empresas estão inseridas num contexto onde a informação pode ser partilhada, comunicada, reproduzida, modificada, banalizada ou ovacionada em questões mínimas de tempo alcançando o maior número de pessoas.

A margem de erro torna-se um fator preocupante. Ainda mais são criados recursos que tornam a voz do cliente (sites de apoio ao consumidor, comunidades pró-direitos, grupos de organização para manifestações e etc), numa voz poderosa. Torna o trabalho do social media exageradamente exaustivo e árduo.

Faço enumerar alguma soluções adotadas por várias empresas dentro da rede social para contornar ou minimizar nos resultados sobre suas publicações.

Soluções:
•As empresas criam um canal de diálogo entre o cliente e seus assuntos favoritos (Kinoplex, Cinemark e Shopping Tijuca,);
•Criação de um espaço exclusivo de produção-cliente (app que permite criar efeitos de areia – Citroën na promoção do AirCross Atacama);
•Criação de um espaço exclusivo de trabalho-cliente (disponibilizar álbuns para expor trabalhos – Comunidade Ufológica Brasileira (CUB) ao reunir fotos dos leitores sobre os fenômenos astronômicos);
•Criação de um espaço específico para cada setor necessário (entretenimento, curiosidades, diversão e etc) e oferecer liberdade ao público;
•Puxar assunto com novidades e seguir as tendências do público;
•Dialogar usando arquétipos linguísticos (jovem, adulto e terceira idade);
•Pitadas do uso do humor e nostalgia.

Crises.

•O social media não está preparado para lidar com problemas em andamento na empresa que o contratou, quando a mesma é física, portanto suas respostas são padrões e iguais quando um cliente exige alguma ação imediata;
•Algumas empresas tornam a rede social um canal alternativo do SAC (Serviço de Apoio ao Consumidor), a fama destes setores não é bem vista e acabam por se tornar desertas ou um alvo para reclamações;
•Em casos de clientes baderneiros, é orientado o social media ignorar. Algumas empresas cometem o erro em deletar a mensagem, atiçando mais ainda o problema;
•Quando o problema tem ordem maior que a rede, o cliente obteve uma experiência negativa, o mesmo utiliza o canal como uma ouvidoria – cabe a empresa dar-lhe atenção exclusiva, porém pública e abster de usar canal privativo para lidar com a situação;
•O tempo de resposta é um fator ainda muito negligenciado, em diversos casos a empresa leva 2-3 dias após o incidente para tomar nota e informar o cliente o controle da situação.

Conclui-se que as empresas ainda estão engatinhando neste mundo novo. E a razão principal não tem haver com a adequação do profissional de marketing tradicional á uma realidade digital, a prática de reter público aplica-se as duas épocas, apenas que o cultivo da relação-cliente-empresa precisa ser o maior e único foco da organização.

Segundo Michael Porter – "A globalização geralmente favorece o crescimento consistente com a estratégia, ao abrir maiores mercados para uma estratégia de enfoque."

Fonte: Administradores

Há muito que a Web deixou de ser um ambiente com limitações de papéis e funções específias e isoladas. No ambiente virtual corporativo foram gradativamente acrescidas e disponibilizadas as mais variadas formas de interação, ferramentas e conteúdos para todos os púbilicos e interesses, sejam eles corporativos ou mesmo pessoais (para colaboradores, por exemplo).

A liberdade, assim como as possibilidades apresentadas pela evolução do uso da Internet, se, por um lado impulsionaram e criaram um ambiente que pode ser moldado e adequado, adaptado aos mais variados objetivos, por outro, criaram uma diversidade caótica e imensa de conteúdos, propósitos e utilidades. Como organizar os esforços e normatizar a utilização de um ambiente por natureza aberto, livre, colaborativo e descentralizado para que seu uso traga os melhores resultados e, ao mesmo tempo, minimize o risco de uma utilização incorreta ou danosa para pessoas e/ou empresas?

Com a crescente pressão exercida sobre as empresas no que concerne à confiabilidade e maturidade dos níveis de gestão, transparência e controle, diversos padrões foram sendo criados a fim de se instituir standards de governança e normatização, formatados por diretrizes atuantes nos mais diversos âmbitos – do corporativo às áreas funcionais.

No mundo digital isso também se tornou imperativo e, na medida em que a Web se propôs a englobar atividades e escopos dos mais variados impactos nas corporações – agregando diferentes perfis de riscos, inclusive -, a rede, como ambiente, passou a demandar aprofundamentos e maiores estudos focados em gerar diretrizes suficientemente eficazes para sua sadia governabilidade.

Apesar da possbilidade de estabelecer políticas de governança em diferentes instâncias e níveis hirárquicos, as políticas e diretirzes corporativas devem prevalecer em qualquer aspecto, podendo haver customizações e adaptações conforme as particularidades específicas de um determinado canal ou área, desde que não maculem as diretrizes primárias, ou seja, que regulam o “todo” da organização.

Via de regra, em primeira instância, quando falamos em governança devemos ter em mente que seu escopo deve levar em consideração os valores, a estratégia, seu posicionamento e os princípios de definição de regras, normativas e responsabilidades da empresa, independente da particularização em áreas, canais, processos, funções e individuos. De maneira complmentar e simultânea, devem existir ajustamentos e customizações capazes de incorporar as demandas específicas de áreas, canais, etc, assim como metodologias e controles relacionadas à operação da empresa e seus indicadores de desempenho que se “alimentam” dos processos e fluxos corporativos.

Ainda como papéis centrais da Governança, mais especificamente para o canal Web, podemos destacar sua importância ao estabelecer autoridades, responsabilidades e regras necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até à execução, prevendo o comportamento e possibilidades (oportunidades e riscos) de variáveis como canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos relacionados nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Apesar de a Web ser um ambiente largamente utilizado por usuários sem conhecimento técnico, algumas precauções e cuidados devem ser tomados a fim de que este ambiente (ou conjunto de ambientes) e suas ferramentas (proprietárias ou 2.0) sejam utilizados de forma segura e completa, provendo com eficácia e agilidade as informações e serviços para quem de direito.

O grande desafio consiste em preservar as características de liberdade e interatividade que a Web permite (de forma particular em função da natureza de cada ambiente) com os padrões e metodologias capazes de prover o desejado alinhamento do mundo digital com as políticas internas da empresa e seus padrões de controle.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre Pessoas, Processos e Padrões.

A governança de Web é um processo participativo que necessita do apoio e cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. A necessidade de se estabelecer uma política de Governança digital forte e consistente tem a mesma importância e relevância que a Internet e demais canais de relacionamento vêm assumindo. E isso não é pouca coisa…

Fonte: Administradores

Para ter uma ideia do seu modelo de negócio responda algumas perguntas como:
•O que você vende? Qual é o valor que o seu cliente compra de você?
•Quem é o seu cliente? Para quem você vende?
•Como você entrega este valor ao seu cliente?
•Como você se relacionam com seu cliente? Você quer mantê-lo como cliente ou o relacionamento com os clientes é uma prospecção de novos clientes?
•Como isso tudo gera receita para a sua organização?

Por outro lado:
•O que você faz para gerar valor ao seu cliente? Quais as suas tarefas?
•O que você precisa para realizar estas tarefas? Quais os recursos indispensáveis para conseguir tal feito?
•Você tem parcerias estratégicas? Você precisa delas? Se sim, quais são? Quais os benefícios estas parcerias lhe trazem?
•Quais os custos que tudo isso lhe acarreta?

Se você trabalha em uma grande empresa, os seus clientes são as pessoas que lhe cercam.Se você é um empreendedor e possui ao seu lado pessoas que lhe ajudam a empreender cada vez mais, estes são seus clientes juntamente com aquelas pessoas que estão fora da organização e lhe pagam pelo seu produto ou serviço.

A proposta de valor para cada um destes dois públicos é diferenciada, consequentemente suas atividades e recursos também são. O seu Modelo de Negócio pode não estar no âmbito organizacional, mas sim um Modelo de Negócio pessoal. E a sua receita não precisa ser somente dinheiro.

Pense:

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto marido/esposa/filho(a)?

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto vizinho(a)?

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto cidadão/cidadã?

Para cada Modelo de Negócio destes há um cliente diferente, assim como uma proposta de valor, forma de relacionamento, forma de entrega de valor, fonte de receita, atividades necessárias para fazer o Modelo de Negócio funcionar, recursos para tal, parcerias e custos diferenciados.

Você sabe qual é o seu Modelo de Negócio? E o Modelo de Negócio da sua empresa?

Afinal como sua empresa ganha dinheiro?

Se você não sabe pode estar jogando dinheiro fora ou deixando de ganhar pelo simples fato de você não ter claramente definido o seu Modelo de Negócio.

Fonte: Administradores

A grande teoria dos negócios e vendas está na capacidade de percebermos o grau da necessidade do que e do como vamos ofertar, através das descobertas de oportunidades e espaços não trabalhados adequadamente nos mercados similares.

A arte de encontrar nichos depende da formulação e preparo de um plano paciente, porém não cansativo, que propicie uma equilibrada aproximação do seu negocio junto à necessidade do outro. O segredo não está em atender situações momentâneas, mas ter um pacote que consiga envolver e acompanhar com soluções durante todo o processo sazonal dos parceiros.

A solução da venda, não é definida pela exposição adequada do produto, mas pela qualidade do suporte que o acompanha, que trará ou não o reconhecimento diferenciado, por parte do consumidor. Vínculos comerciais não são formados por amizades, mas pela persistente exposição da sua utilidade nos ciclos que antecedem, concretizam e alimentam os negócios propostos.

O que define uma boa venda de um produto ou serviço é principalmente o índice de renovação de negócios provindos do mesmo cliente. A estabilidade de uma empresa depende da forma como ela consegue manter suas conquistas, preservando assim um valor histórico para a segurança do seu planejamento.

A empresa moderna entende que o principal valor de retenção de um negócio se encontra na interatividade dos colaboradores junto ao mercado, ou seja, toda estrutura deve estar orientada e capacitada para soluções da sua parte dentro da parte dos clientes.

O processo comercial é um esforço coletivo a ser seguido para evitar a distinção de etapas, ou seja, quando se forma uma equipe competitiva, logo absorvemos clientes competitivos que sempre exigirão um processo pleno de interatividade com seus fornecedores.

Todas as estruturas de suporte devem ter competência comercial para a venda diária dos atendimentos com soluções que garantam e aprofundem as relações de negócios.

Um pós-venda deverá estar envolvido de muito treinamento e velocidade para que capacidade de agir esteja num tempo, de preferência antecipado às necessidades, para que a criatividade das soluções sejam traduzidas de efeitos inovadores, bem distantes de serem consideradas ultrapassadas ou insatisfatórias diante das solicitações dos nossos mercados.

Fonte: Administradores

No universo das vendas diretas emerge uma importante questão: será que, numa empresa apoiada no sistema de vendas diretas, mais do que apenas executar vendas suas representantes conseguem desempenhar outras funções também almejadas pela empresa?

Para responder a esta pergunta, conjuntamente com a professora de Marketing Irene Raguenet Troccoli, do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá, realizei pesquisa na cidade do Rio de Janeiro em meados de 2012. Usei o caso da Natura, que investe alto para se diferenciar no mercado de cosméticos como empresa ambiental e socialmente responsável, e que treina suas consultoras quanto ao foco ambiental para vender a linha Ekos. Investiguei se as consultoras, no momento da venda, também se preocupam em divulgar este posicionamento da empresa, já que, embora de modo limitado, a empresa se esforça em prepará-las para lidarem com este assunto.

O resultado surpreendente foi que os clientes entrevistados não reconheceram nenhum esforço deliberado das consultoras para frisarem qualquer benefício do produto que está sendo comprado, nem no que diz respeito à relação com o comportamento ecologicamente responsável da Natura, nem no que tange a seus aspectos funcionais.

Então, de onde vem esta lacuna?

A conclusão foi que ela advém de uma distorção amplamente praticada no sistema de vendas diretas da Natura: a terceirização, prática já consolidada, entre suas consultoras oficiais, de construírem uma rede de vendedoras informais (sem ligação direta com a Natura) para as quais repassam os catálogos, assim como parte de sua remuneração, a título de "pagamento". As terceirizadas passam a "vender Natura" sem terem tido nenhum tipo de treinamento por parte da empresa – e muito menos das "terceirizadoras" – recebendo uma remuneração acordada com a consultora.

A pesquisa também apontou três motivos para esta terceirização: o desejo das consultoras de incrementar sua performance de vendas, o fato de elas saberem que a empresa na prática não inibe esta iniciativa, e a percepção dos clientes de que lhes é conveniente esta prática de a vendedora de apenas "deixar a revista e pegar depois".

Isto significaria que o formato original das vendas diretas estaria sendo forçado à mudança para uma venda por catálogo, por uma questão tanto do lado da empresa vendedora, quanto do lado dos clientes?
Não obrigatoriamente. A pesquisa mostrou que o que pode estar havendo é apenas uma nova forma de arranjo na concepção da venda direta: vários dos clientes entrevistados afirmaram conhecer a postura responsável da Natura, refletida na linha de produtos Ekos, a partir de informações das mídias televisiva e impressa.

Ou seja, a Natura teria encontrado uma forma de aliar o melhor de dois mundos: ela "libera" oficiosamente as consultoras para terceirzarem (o que implica maior volume de vendas e maior receita para a empresa), e, por meio de mídias de elevada penetração, garante e controla perfeitamente a disseminação de todo e qualquer recado mercadológico a seu respeito que queira passar ao público.

Marcos Nahmias é jornalista, mestre em Administração de Empresas pelo MADE da Universidade Estácio de Sá, e professor do Centro Universitário do Pará – CESUPA.

Fonte: ClienteSA