Autor: Bríndice

Autora: Gisela Kassoy

Há um tempo foi criado um debate, através de um grupo no LinkedIn, sobre "qual seria o maior obstáculo à inovação?". Em um mês, as respostas somaram quase 400. A primeira coisa que constato, então, tamanha adesão ao tema, é a aceitação quase unânime de que inovar é difícil. Ok, fácil não é. Mas uma inovação não pode ser tão difícil a ponto de ser evitada, sobretudo quando visualizamos que ela pode valer à pena. Aliás, será que umas das dificuldades em inovar não é justamente a incapacidade de assegurar o seu sucesso antes de ele acontecer?

Voltemos à discussão do LinkedIn: Entre as respostas, quase todas em apenas em uma palavra, 16 mencionavam o medo como maior obstáculo, e umas 20 tinham o componente medo embutido, como aversão ao risco, preconceito, conservadorismo, etc. Passividade, inércia, indiferença e similares vieram logo depois, seguidos pelas questões mais práticas, como falta de tempo, dinheiro, planejamento ou excesso de burocracia.

Desprezando as respostas incompreensíveis ou bizarras, ficamos com uma saraivada de questões de cunho comportamental até chegarmos aos obstáculos concretos. E a comunidade em questão nem é de psicólogos, mas sim de profissionais que atuam com inovação!

Mas a questão do medo ter sido citada em primeiro lugar faz sentido: o novo, por definição é desconhecido, e o ser humano é programado para reagir mal ao que não conhece. Programado mesmo: há uma parte do nosso cérebro, não a toa chamada de cérebro reptiliano, que é igualzinha a dos animais. E o que os animais fazem diante do desconhecido? Fogem ou atacam. O que fazem os humanos diante de uma proposta de inovação? Fogem ("isso não é prioridade da empresa", "não tive tempo para cuidar disso" etc.) ou atacam ("que ideia maluca!", "de onde vamos tirar o dinheiro para isso?"…).

Então, aqui vai a primeira dica para quem quer disseminar uma inovação: não deixe seu interlocutor desconfortável, sem entender direito do que se trata, pois aí ele "solta os bichos". Leve-o a um patamar menos primitivo, seja pelo lado emocional, apelando para a empatia ou pelo racional, apelando para os benefícios da inovação em questão.

Isto é válido para a apresentação de uma inovação para chefes e colegas, assim como para o texto que um profissional de comunicação irá fazer para apresentar um produto inovador.

Agora, uma coisa é o medo instintivo, outra, completamente diferente, é a dificuldade em administrar riscos. Pois é, em se tratando de inovação, risco zero não existe, mas existem formas de minimizar ou reverter riscos potenciais de uma ideia.

Criei uma fórmula bastante simples para dar uma visão das consequências negativas que uma ideia pode gerar. Basta listar todos os problemas potenciais e depois analisar como cada um deles pode ser evitado, revertido ou compensado. Se a maioria deles não tiver solução, aí sim, pode-se pensar em desistir, mas abandonar uma ideia antes disso pode ser um grande desperdício.

Passemos então para as questões mais palpáveis: por exemplo, a falta de tempo. Poderíamos alegar que, no caso de um profissional de comunicação, o tempo que ele leva para fazer um texto inovador não é muito maior do que um "Control C, Control V" de seu arquivo mental. E gerar ideias, por si só, nem sempre toma tempo, pois elas podem surgir em momentos de não trabalho, como no banho, na prática de esportes e assim por diante.

Na verdade, o tempo que se precisa para inovar acontece antes e depois da grande ideia: é preciso tempo para absorver inputs sobre um produto ou serviço, captar as tendências do mercado, as necessidades dos clientes. E não apenas tempo. Para alimentar nossas mentes, para que elas gerem as futuras ideias, é preciso um estado de relaxamento, nada de culpa por não estar "trabalhando de fato".

É preciso também tempo para formatar e vender ideias realmente inovadoras: tudo o que for diferente do esperado irá demandar exposições, explicações e, por que não, protótipos.

O Google tem uma proposta interessante para seus profissionais: a chamada estratégia do 70/20/10. Explicando: 70% do tempo deve ser dedicado aos principais produtos da empresa, 20% do tempo aos serviços secundários e os 10% restantes são para a inovação.

Se 10% for muito, pode-se tentar 5 ou 2%. O importante é que algum tempo seja dedicado de fato, por inteiro, ao processo de inovação.

Falemos de outro recurso precioso: o vil metal. Precisamos de dinheiro para projetos, protótipos, até para convencer pessoas sobre os benefícios de uma inovação. Mas, será que não dá para ser criativo e reduzir os custos de implantação de uma inovação? Afinal, uma boa ideia muitas vezes se sobressai pela simplicidade.

Enquanto eu escrevia este artigo, mais três pessoas deram seus palpites no LinkedIn sobre as dificuldades para se inovar. Ninguém inovou na resposta. Até porque falar sobre como certas coisas atrapalham nossas vidas é fácil demais.

Dizem que inovar é difícil. Concordo. Mas nada que umas pitadas de criatividade associadas à determinação não resolva…

Gisela Kassoy é especialista em criatividade, inovação, adoção de mudanças e programas de ideias.

Fonte: ClienteSA

No universo das vendas diretas emerge uma importante questão: será que, numa empresa apoiada no sistema de vendas diretas, mais do que apenas executar vendas suas representantes conseguem desempenhar outras funções também almejadas pela empresa?

Para responder a esta pergunta, conjuntamente com a professora de Marketing Irene Raguenet Troccoli, do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá, realizei pesquisa na cidade do Rio de Janeiro em meados de 2012. Usei o caso da Natura, que investe alto para se diferenciar no mercado de cosméticos como empresa ambiental e socialmente responsável, e que treina suas consultoras quanto ao foco ambiental para vender a linha Ekos. Investiguei se as consultoras, no momento da venda, também se preocupam em divulgar este posicionamento da empresa, já que, embora de modo limitado, a empresa se esforça em prepará-las para lidarem com este assunto.

O resultado surpreendente foi que os clientes entrevistados não reconheceram nenhum esforço deliberado das consultoras para frisarem qualquer benefício do produto que está sendo comprado, nem no que diz respeito à relação com o comportamento ecologicamente responsável da Natura, nem no que tange a seus aspectos funcionais.

Então, de onde vem esta lacuna?

A conclusão foi que ela advém de uma distorção amplamente praticada no sistema de vendas diretas da Natura: a terceirização, prática já consolidada, entre suas consultoras oficiais, de construírem uma rede de vendedoras informais (sem ligação direta com a Natura) para as quais repassam os catálogos, assim como parte de sua remuneração, a título de "pagamento". As terceirizadas passam a "vender Natura" sem terem tido nenhum tipo de treinamento por parte da empresa – e muito menos das "terceirizadoras" – recebendo uma remuneração acordada com a consultora.

A pesquisa também apontou três motivos para esta terceirização: o desejo das consultoras de incrementar sua performance de vendas, o fato de elas saberem que a empresa na prática não inibe esta iniciativa, e a percepção dos clientes de que lhes é conveniente esta prática de a vendedora de apenas "deixar a revista e pegar depois".

Isto significaria que o formato original das vendas diretas estaria sendo forçado à mudança para uma venda por catálogo, por uma questão tanto do lado da empresa vendedora, quanto do lado dos clientes?
Não obrigatoriamente. A pesquisa mostrou que o que pode estar havendo é apenas uma nova forma de arranjo na concepção da venda direta: vários dos clientes entrevistados afirmaram conhecer a postura responsável da Natura, refletida na linha de produtos Ekos, a partir de informações das mídias televisiva e impressa.

Ou seja, a Natura teria encontrado uma forma de aliar o melhor de dois mundos: ela "libera" oficiosamente as consultoras para terceirzarem (o que implica maior volume de vendas e maior receita para a empresa), e, por meio de mídias de elevada penetração, garante e controla perfeitamente a disseminação de todo e qualquer recado mercadológico a seu respeito que queira passar ao público.

Marcos Nahmias é jornalista, mestre em Administração de Empresas pelo MADE da Universidade Estácio de Sá, e professor do Centro Universitário do Pará – CESUPA.

Fonte: ClienteSA

A grande teoria dos negócios e vendas está na capacidade de percebermos o grau da necessidade do que e do como vamos ofertar, através das descobertas de oportunidades e espaços não trabalhados adequadamente nos mercados similares.

A arte de encontrar nichos depende da formulação e preparo de um plano paciente, porém não cansativo, que propicie uma equilibrada aproximação do seu negocio junto à necessidade do outro. O segredo não está em atender situações momentâneas, mas ter um pacote que consiga envolver e acompanhar com soluções durante todo o processo sazonal dos parceiros.

A solução da venda, não é definida pela exposição adequada do produto, mas pela qualidade do suporte que o acompanha, que trará ou não o reconhecimento diferenciado, por parte do consumidor. Vínculos comerciais não são formados por amizades, mas pela persistente exposição da sua utilidade nos ciclos que antecedem, concretizam e alimentam os negócios propostos.

O que define uma boa venda de um produto ou serviço é principalmente o índice de renovação de negócios provindos do mesmo cliente. A estabilidade de uma empresa depende da forma como ela consegue manter suas conquistas, preservando assim um valor histórico para a segurança do seu planejamento.

A empresa moderna entende que o principal valor de retenção de um negócio se encontra na interatividade dos colaboradores junto ao mercado, ou seja, toda estrutura deve estar orientada e capacitada para soluções da sua parte dentro da parte dos clientes.

O processo comercial é um esforço coletivo a ser seguido para evitar a distinção de etapas, ou seja, quando se forma uma equipe competitiva, logo absorvemos clientes competitivos que sempre exigirão um processo pleno de interatividade com seus fornecedores.

Todas as estruturas de suporte devem ter competência comercial para a venda diária dos atendimentos com soluções que garantam e aprofundem as relações de negócios.

Um pós-venda deverá estar envolvido de muito treinamento e velocidade para que capacidade de agir esteja num tempo, de preferência antecipado às necessidades, para que a criatividade das soluções sejam traduzidas de efeitos inovadores, bem distantes de serem consideradas ultrapassadas ou insatisfatórias diante das solicitações dos nossos mercados.

Fonte: Administradores

Para ter uma ideia do seu modelo de negócio responda algumas perguntas como:
•O que você vende? Qual é o valor que o seu cliente compra de você?
•Quem é o seu cliente? Para quem você vende?
•Como você entrega este valor ao seu cliente?
•Como você se relacionam com seu cliente? Você quer mantê-lo como cliente ou o relacionamento com os clientes é uma prospecção de novos clientes?
•Como isso tudo gera receita para a sua organização?

Por outro lado:
•O que você faz para gerar valor ao seu cliente? Quais as suas tarefas?
•O que você precisa para realizar estas tarefas? Quais os recursos indispensáveis para conseguir tal feito?
•Você tem parcerias estratégicas? Você precisa delas? Se sim, quais são? Quais os benefícios estas parcerias lhe trazem?
•Quais os custos que tudo isso lhe acarreta?

Se você trabalha em uma grande empresa, os seus clientes são as pessoas que lhe cercam.Se você é um empreendedor e possui ao seu lado pessoas que lhe ajudam a empreender cada vez mais, estes são seus clientes juntamente com aquelas pessoas que estão fora da organização e lhe pagam pelo seu produto ou serviço.

A proposta de valor para cada um destes dois públicos é diferenciada, consequentemente suas atividades e recursos também são. O seu Modelo de Negócio pode não estar no âmbito organizacional, mas sim um Modelo de Negócio pessoal. E a sua receita não precisa ser somente dinheiro.

Pense:

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto marido/esposa/filho(a)?

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto vizinho(a)?

Qual o seu Modelo de Negócio enquanto cidadão/cidadã?

Para cada Modelo de Negócio destes há um cliente diferente, assim como uma proposta de valor, forma de relacionamento, forma de entrega de valor, fonte de receita, atividades necessárias para fazer o Modelo de Negócio funcionar, recursos para tal, parcerias e custos diferenciados.

Você sabe qual é o seu Modelo de Negócio? E o Modelo de Negócio da sua empresa?

Afinal como sua empresa ganha dinheiro?

Se você não sabe pode estar jogando dinheiro fora ou deixando de ganhar pelo simples fato de você não ter claramente definido o seu Modelo de Negócio.

Fonte: Administradores

Há muito que a Web deixou de ser um ambiente com limitações de papéis e funções específias e isoladas. No ambiente virtual corporativo foram gradativamente acrescidas e disponibilizadas as mais variadas formas de interação, ferramentas e conteúdos para todos os púbilicos e interesses, sejam eles corporativos ou mesmo pessoais (para colaboradores, por exemplo).

A liberdade, assim como as possibilidades apresentadas pela evolução do uso da Internet, se, por um lado impulsionaram e criaram um ambiente que pode ser moldado e adequado, adaptado aos mais variados objetivos, por outro, criaram uma diversidade caótica e imensa de conteúdos, propósitos e utilidades. Como organizar os esforços e normatizar a utilização de um ambiente por natureza aberto, livre, colaborativo e descentralizado para que seu uso traga os melhores resultados e, ao mesmo tempo, minimize o risco de uma utilização incorreta ou danosa para pessoas e/ou empresas?

Com a crescente pressão exercida sobre as empresas no que concerne à confiabilidade e maturidade dos níveis de gestão, transparência e controle, diversos padrões foram sendo criados a fim de se instituir standards de governança e normatização, formatados por diretrizes atuantes nos mais diversos âmbitos – do corporativo às áreas funcionais.

No mundo digital isso também se tornou imperativo e, na medida em que a Web se propôs a englobar atividades e escopos dos mais variados impactos nas corporações – agregando diferentes perfis de riscos, inclusive -, a rede, como ambiente, passou a demandar aprofundamentos e maiores estudos focados em gerar diretrizes suficientemente eficazes para sua sadia governabilidade.

Apesar da possbilidade de estabelecer políticas de governança em diferentes instâncias e níveis hirárquicos, as políticas e diretirzes corporativas devem prevalecer em qualquer aspecto, podendo haver customizações e adaptações conforme as particularidades específicas de um determinado canal ou área, desde que não maculem as diretrizes primárias, ou seja, que regulam o “todo” da organização.

Via de regra, em primeira instância, quando falamos em governança devemos ter em mente que seu escopo deve levar em consideração os valores, a estratégia, seu posicionamento e os princípios de definição de regras, normativas e responsabilidades da empresa, independente da particularização em áreas, canais, processos, funções e individuos. De maneira complmentar e simultânea, devem existir ajustamentos e customizações capazes de incorporar as demandas específicas de áreas, canais, etc, assim como metodologias e controles relacionadas à operação da empresa e seus indicadores de desempenho que se “alimentam” dos processos e fluxos corporativos.

Ainda como papéis centrais da Governança, mais especificamente para o canal Web, podemos destacar sua importância ao estabelecer autoridades, responsabilidades e regras necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa, desde a concepção até à execução, prevendo o comportamento e possibilidades (oportunidades e riscos) de variáveis como canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e processos relacionados nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Apesar de a Web ser um ambiente largamente utilizado por usuários sem conhecimento técnico, algumas precauções e cuidados devem ser tomados a fim de que este ambiente (ou conjunto de ambientes) e suas ferramentas (proprietárias ou 2.0) sejam utilizados de forma segura e completa, provendo com eficácia e agilidade as informações e serviços para quem de direito.

O grande desafio consiste em preservar as características de liberdade e interatividade que a Web permite (de forma particular em função da natureza de cada ambiente) com os padrões e metodologias capazes de prover o desejado alinhamento do mundo digital com as políticas internas da empresa e seus padrões de controle.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre Pessoas, Processos e Padrões.

A governança de Web é um processo participativo que necessita do apoio e cooperação de toda a organização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. A necessidade de se estabelecer uma política de Governança digital forte e consistente tem a mesma importância e relevância que a Internet e demais canais de relacionamento vêm assumindo. E isso não é pouca coisa…

Fonte: Administradores