Bríndice Blog

Muito tem se discutido sobre quais são as práticas aplicadas em empresas avaliadas como as melhores para se trabalhar. O que elas têm feito de estratégico para garantir um alto índice de motivação de seus profissionais que outras empresas não fazem? O que tem garantido ao Google, à Kimberly-Clark Brasil e ao Laboratório Sabin as primeiras posições no ranking do Great Place to Work? Quais os segredos destas organizações que têm os funcionários mais engajados do mercado? Em duas palavras, eu diria: relacionamento e comunicação. Não é preciso reinventar a roda, o que esta nova geração de profissionais precisa (e está pedindo) é atenção à suas idéias e feitos.

Segundo dados de recentes pesquisas, as causas mais comuns de desmotivação no trabalho são: remuneração inadequada ao mercado; falta de expectativas reais de crescimento e deficiência ou ausência de treinamento. Outro fator crítico que contribui negativamente para este problema é a relação líder-liderado. O gestor é 90% (se não 100%) responsável pelo clima, rendimento e resultados de sua equipe, o que reflete diretamente na motivação destes profissionais. A boa interação com o gestor faz com que os colaboradores sintam-se mais motivados e, assim, contribuam mais para os bons resultados do negócio.

Com minha experiência, posso afirmar que a melhor de todas as iniciativas para motivação é a proximidade entre líder e liderado. Gerenciei uma equipe operacional focada em processos de rescisão e homologação de uma grande empresa, e comecei a fazer um trabalho diferenciado. A pesquisa de clima anterior à minha gestão, apontava 40% de satisfação. Número bem abaixo do esperado pela empresa. Comecei a fazer reunião semanal, abri espaço para que eles replicassem seus projetos e compartilhassem conhecimentos aprendidos em cursos externos, entre outras iniciativas. Criei uma relação mais próxima à minha equipe e obtive uma comunicação assertiva com todos eles. A pesquisa do ano seguinte alcançou a marca de 92%.

E, antes que eu conte quais são os segredos (ou, como costumo dizer, as simples iniciativas), realize um diagnóstico focal em sua equipe. Se há alguém desmotivado, identifique quem é essa pessoa, ou pessoas, e a razão do desânimo. Realize uma pesquisa de clima caso perceba que há muitos colaboradores desmotivados ou até mesmo um feedback individual para saber o que os tem deixado desengajados e o que os deixaria mais felizes.

Abaixo mostro 10 iniciativas simples, além das aprendidas acima, para que você possa aplicar em sua equipe e ter profissionais mais motivados:

1. Realize feedback individual. Além de estabelecer uma relação de confiança, você fica mais sensível aos talentos e oportunidades de seus funcionários;

2. Tenha uma caixinha de sugestões. Nela sua equipe poderá compartilhar ideias, críticas e sugestões que você não tenha pensado ou percebido;

3. Tenha uma política de portas abertas. Esteja sempre pronto a receber os seus funcionários em sua sala;

4. Seja transparente. Não existe nada melhor do que trabalhar em uma empresa que mostre as vagas que estão abertas, os pré-requisitos e os detalhes do processo seletivo;

5. Conheça o cenário. É preciso saber qual é o momento da empresa e sempre pontuar sua equipe para que não haja expectativas frustradas;

6. Tenha um bom Plano de Benefícios. No caso do Vale Refeição, por exemplo, solicite uma pesquisa do ticket médio e busque cumprir este valor;

7. Realize eventos sazonais. Páscoa, Dia das Mães, Dia das Crianças e Natal são ótimas oportunidades para realizar campanhas estratégicas de motivação;

8. Comemore as conquistas com seus funcionários sempre. É muito bom saber que a vitória é da equipe e não apenas do gestor;

9. Que tal promover um almoço com o time, comemorar os aniversariantes do mês, comprar presentes em entre os membros da equipe, com efeito Robin Hood (ou seja, quem ganha mais paga mais), assim não pesa pra ninguém.Vale a diversão e a interação;

10. Conheça suas pessoas em sua individualidade. Um ótimo líder conhece as fortalezas e as fraquezas de cada profissional e os trata como sujeito.

Dilma Rios é gerente de desenvolvimento humano organizacional da ProPay.

Fonte: ClienteSA

"É preciso melhorar a performance", "A performance do mês foi insatisfatória", "Precisamos produzir". Frases como essas são comuns no mundo das organizações. A importância da performance humana no trabalho é indiscutível. Afinal todos querem gerar o máximo de benefícios com o mínimo de custos e riscos. Mas será que os gestores compreendem de fato esse fenômeno? Em outras palavras, será que sabem o que é performance, quais seus determinantes, como medi-la e, principalmente, como aumentá-la?

Lançar uma luz sobre tais tópicos é vital para a gestão de qualquer organização. Ambientes competitivos, dinamismo e inovação nos mercados… Tudo isso torna "Melhorar a performance" um imperativo. Mas por onde começar? Penso que uma boa pedida é recorrer às fórmulas de performance ao longo da história da administração.

Podemos tomar quatro sistemas em administração para falar de como historicamente a performance foi encarada por essa disciplina:

1) A Administração Científica

Frederick Taylor, como apenas um engenheiro mecânico poderia fazer, em 1911 mensurou cada centímetro quadrado de sua fábrica, e cada movimento de seus funcionários em busca de respostas para a melhoria da performance destes. O inventor da Administração acreditava que tudo era uma questão de ajustar o trabalho como se a fábrica fosse uma imensa engenhoca formada por pessoas e máquinas. No final das contas, concluiu que performance dizia respeito aos resultados alcançados num dado período de tempo.

2) Escola das Relações Humanas

Duas décadas após, e em reação a Taylor, surgiu a Escola das Relações Humanas no Trabalho. O foco passou a ser a satisfação pessoal do trabalhador e no ambiente psicossocial em que se realiza o trabalho. Hoje alguns podem acusá-los de romantismo, idealismo. Mas na época foi uma grande inovação inserir o sujeito na fórmula. Essa visão perdura firme e forte nos dias de hoje. É comum chefes contratarem "palestrantes motivacionais" porque acreditam que "motivação" é tudo que os funcionários precisam para performar melhor suas funções.

3) Gestão da Qualidade Total

Nos anos 1960 surgem as primeiras abordagens em administração que começam a levar a sério variáveis ambientais em fórmula de performance. A Gestão da Qualidade Total inaugura a noção de que o trabalho deve ser feito a partir de metas de qualidades. A qualidade é uma medida da adequação entre o que é feito e o que deveria ser alcançado. Metas de performance passam a figurar como indicadores dessa medida. Assim, importa ser produtivo, como disse Taylor. Importa estar motivado, como prescreveram os humanistas. Mas importa também que a organização garanta um ambiente otimizado para a qualidade e estabeleça metas para o trabalho.

4) Reengenharia de Processos

Nos anos 1980 surge a Reegenharia de Processos, sinalizando algo que a Gestão da Qualidade falou pouco. Trata-se da importância de pensar a organização como um sistema unificado, formado por processos que traspassam departamentos e setores. Processos esses que precisam estar em sintonia com o nível estratégico da organização. A performance no trabalho torna-se uma função das competências do trabalhador, do nível de otimização dos processos e da qualidade dos objetivos estratégicos da organização.

A tabela resume as principais ideias desses quatro sistemas sobre o que é performance:

A visão sobre performance nos dias de hoje

Performance passa a ser entendida, nos dias de hoje, como algo multideterminado, o resultante de diversos sistemas que dizem respeito tanto ao trabalhador quanto ao ambiente de trabalho. A compreensão de que diversas variáveis se relacionam para formar esses resultantes permite não cometer o erro de enfatizar demais o indivíduo e esquecer o ambiente (como Taylor e a Escola das Relações Humanas), ou enfatizar demais o ambiente e esquecer o indivíduo (como a Gestão da Qualidade e a Reengenharia de Processos parcialmente fizeram).

Impossível esperar por alta performance de um trabalhador que não esteja capacitado e motivado, mas ao mesmo tempo não realize funções bem planejadas, de posse de instrumentos apropriados. E funções essas que digam respeito a processos que contribuam de fato com a realização dos objetivos da organização.

São erros gerenciais comuns oriundos de visões deficitárias sobre a performance no trabalho:

a) que melhorar a performance dos funcionários é uma questão de exigir mais produtividade no tempo (Taylor);

b) motivar e incentivar o pessoal como método único ou principal para melhorias (Humanistas);

c) não estabelecer metas realistas para o trabalho, diante das condições do ambiente organizacional (Gestão da Qualidade);

d) e não levar em conta a totalidade processual da organização na hora de avaliar e gerir a performance de seus trabalhadores (Reegenharia de Processos).

A fórmula da performance tem por variáveis tanto as do trabalho humano quanto as das condições de trabalho. Uma melhor compreensão da performance levará a uma melhor gestão desse fenômeno humano nas organizações.

Alessandro Vieira dos Reis é sócio-fundador e diretor de P&D da Performansys e Fabiela Fatima Andrighi é sócia-fundadora e diretora de negócios da empresa.

Fonte: ClienteSA

Nos últimos anos, o setor tem demonstrado uma clara evolução. Seja pela mudança no perfil dos clientes, mais exigentes, seja pelo próprio amadurecimento das práticas, ele tem avançado suas estratégias em direção à profissionalização. No entanto, vez ou outra, algumas empresas voltam a ser alvos de reclamações do consumidor, que não pedem nada de mais, querem apenas qualidade no serviço. "Se compararmos o nosso estágio atual com 10 anos atrás, avançamos, mas ainda há muito terreno pela frente", analisa o diretor executivo da V2 Consulting, Vladimir Valladares.

Ele aponta que a busca da excelência depende fortemente da decisão e envolvimento da alta direção da empresa e há, por vezes, esforços isolados de alguns profissionais ou de alguns departamentos sem potencializar esse movimento com a força que ele requer. "O que temos de muito positivo, e vários exemplos, é que muitas empresas estão, de fato, inserindo os canais de relacionamento em suas estratégias e tratando seus processos sistemicamente. Mas ainda são pouco representativas quando olhamos o tamanho do mercado", pontua.

Mas o quadro deve mudar. Na visão do diretor executivo de estratégia e marketing da Atento, Regis Noronha, o consumidor hoje conhece mais os seus direitos e será fidelizado apenas por companhias que demonstrem a sua genuína preocupação em proporcionar a excelência em cada atendimento realizado. "O consumidor deseja se sentir único, respeitado e ele exige que a empresa tenha transparência, agilidade e assertividade para resolver suas questões", afirma. Ele coloca que de nada adianta realizar inúmeros atendimentos, se nenhum deles é focado na resolutividade de cada tratativa. "Criar expectativas e não cumpri-las ou mesmo deixar o consumidor sem respostas significa investir em uma estratégia que beneficie apenas o concorrente."

Dessa forma, cada vez mais empresas devem investir na qualidade dos serviços, até pelo fato do atendimento ser um dos principais canais de relacionamento com os clientes, ele é fundamental na percepção do cliente sobre a marca. "Por essa razão temos buscado aprimorar ao máximo a qualidade do atendimento", pontua Celso Tonet, diretor de atendimento da Net, reforçando que isso é reflexo da própria transformação do mercado, que tem cobrado um posicionamento voltado para a excelência. "Hoje em dia, o fator custo deixou de ser decisório, e a qualidade tem adquirido uma importância maior na decisão dos consumidores."

Atrelado a isso, hoje, a informação é distribuída por meio da internet e das redes sociais de maneira surpreendentemente rápida, o que tem exigido uma nova postura das empresas em aprimorar todas as formas de comunicação com o cliente, que quer ser bem atendido. Nesse mundo globalizado e dinâmico, a percepção de qualidade tem sido modificada, segundo Rogério de Castro, diretor de relacionamento com o cliente da Gol. "Os clientes não têm tempo a perder e buscam a informação correta no primeiro contato. Querem processos claros e alinhados independente de quem o atenda. E isso é qualidade", esclarece.

Essa movimentação, segundo Valladares, é porque no passado, bastava ter qualidade. "Hoje em dia, são mais competitivas as empresas que buscam a excelência." Para ele, uma percepção positiva de mudanças, tanto do mercado como da sociedade, ainda demorará um pouco. "É preciso se ter consciência de que nós trabalhamos por 15 anos em um mesmo modelo de gestão do relacionamento, repetindo-o teimosamente e desprezando os vários sinais de que ele estava em decadência. Temos que trabalhar firme, na busca da excelência, para no período de cinco anos termos traços concretos de uma mudança do setor", conclui.

Fonte: ClienteSA

A qualidade é vital para a busca contínua na excelência da prestação de serviços ou mesmo na oferta de produtos para os consumidores. A mensagem é de Regis Noronha, diretor executivo de estratégia e marketing da Atento, que recebeu dois troféus no Prêmio de Excelência em Contact Center. Para o executivo, o consumidor conhece os seus direitos e será fidelizado apenas por companhias que demonstrem a sua genuína preocupação em proporcionar a excelência em cada atendimento realizado. "O consumidor deseja se sentir único, respeitado e ele exige que a empresa tenha transparência, agilidade e assertividade para resolver suas questões", comenta Noronha, que em entrevista exclusiva ao portal Callcenter.inf fala sobre as vantagens e os desafios da busca por qualidade.

A excelência em contact center passa pela qualidade?

Diante do alto nível de competitividade e a disputa pela fidelização dos consumidores, é necessário haver uma sintonia entre excelência dos serviços prestados e a quantidade de atendimentos realizados. O consumidor deseja se sentir único, respeitado e ele exige que a empresa tenha transparência, agilidade e assertividade para resolver suas questões, independente do canal de contato que ele tenha elegido. Por isso, de nada adianta realizar inúmeros atendimentos, se nenhum deles é focado na resolutividade de cada tratativa. Criar expectativas e não cumpri-las ou mesmo deixar o consumidor sem respostas significa investir em uma estratégia que beneficie apenas o concorrente.

Quais são os desafios na busca pela qualidade?

Acredito que o grande desafio é encarar a qualidade como uma meta de excelência na prestação de serviços ou mesmo a oferta de produtos em todos os processos de uma corporação. E isso significa ter uma visão holística de toda a estrutura da organização, permitindo a definição de parâmetros e mensuração dos processos, a escolha das melhores ferramentas de gestão e, principalmente, como serão aplicadas e replicadas as constantes melhorias. Mais do que sistemas capazes de avaliar os resultados financeiros e a produtividade, o ideal é contar também com indicadores de desempenho dos processos que apontem claramente se as expectativas dos seus clientes estão sendo atingidas.

Dá para se ter qualidade e ser rentável?

Os atributos de qualidade, produtividade e rentabilidade podem e devem trabalhar juntos. Obviamente, existe um ponto de break even em custos no qual será impossível descer e que podem gerar impactos negativos em uma operação. Mas a produtividade e rentabilidade devem ser sempre consideradas. Quando a empresa tem um parceiro estratégico, em que conhece a fundo as particularidades de seus negócios, o seu setor de atuação e existe um relacionamento baseado na confiança, é possível implementar uma estratégia de negócios que atenda as necessidades dos clientes e consequentemente de seus consumidores.

Quais ações da Atento na busca pela qualidade?

Nossos serviços são realizados com base na norma COPC, Customer Operations Performance Center, que visa a melhor qualidade aliada à máxima produtividade. Temos também um novo modelo de gestão adotado pela direção do Grupo Atento, intitulado como Projeto AQUA (Atento Quality Assurance), que tem como objetivo padronizar processos, perfis de contratação, treinamentos, indicadores, planejamento e qualidade em toda companhia. É formatado e estruturado em métodos, técnicas e normas como COPC e Six Sigma. Além disso, investimos continuamente nas principais certificações do mercado. A Atento foi recertificada nas normas ISO 9001:2008 e Código de Ética e Maturidade de Gestão do Probare. A Atento conquistou ainda a certificação SA8000, que promove a melhoria contínua das relações e das condições do ambiente de trabalho na própria empresa e em seus fornecedores.

O que mais garante a qualidade: TI, processos, gestão de pessoas ou os três?

Acredito que seja a soma de todos esses atributos aliada à qualidade. Nesse sentido, investimos continuamente em infraestrutura, tecnologia, processos e pessoas para oferecer aos clientes a excelência na prestação de serviços, tendo a inovação como preceito do portfolio além de uma área de inteligência preparada para apoiar os clientes a obter a melhor experiência junto aos consumidores.

Qual o resultado de seguir padrões de qualidade?

Na prática, a busca pela padronização de processos, desde a contratação de funcionários, treinamentos, indicadores, planejamento, traz mais qualidade e eficiência para toda companhia, a partir de metodologias, técnicas e normas reconhecidas mundialmente, que possibilitam a mensuração de resultados e os pontos de melhorias continuas.

Fonte: ClienteSA

Cada vez mais está na qualidade o fator que mais pesa na balança na hora do consumidor optar por uma ou outra empresa. E uma das áreas que mais fazem a diferença nesse cenário é o atendimento, deixando nenhum outro caminho possível que não seja o de investir no contact center. "A garantia da qualidade percebida por nossos clientes é ter bons sistemas, processos e pessoas motivadas e capacitadas para acolher os clientes", aponta Juliana Pires, gerente geral da central de relacionamento da Netshoes, que recebeu troféu no Prêmio de Excelência em Contact Center.

Esses são os três pilares principais que garantem o crescimento das operações, de forma saudável, segundo a executiva. No entanto, precisam ser revisitado constantemente e adaptado conforme necessidade, mudança do mercado, dos consumidores, da empresa, devendo evoluir constantemente. "Como consequência teremos uma boa prestação de serviço conforme expectativa dos consumidores atuais."

Outro alerta da gerente é com relação ao desafio de estruturar os processos e a tecnologia com o foco do cliente, superando suas expectativas, maximizando as vendas, adequando estrutura à demanda, por meio de iniciativas criativas e da atenção aos detalhes. "Nem todas as empresas já entendem que a gestão deve ser focada no cliente, independente da tendência, ou seja, as áreas em contato com os clientes são os ouvidos da empresa e precisam estar atentas para entregar o desejado e superar a expectativa", esclarece.

Na Netshoes, Juliana conta a operação trabalha com esse foco, acolhendo todas as necessidades dos clientes. "Utilizamos como uma das estratégias o posicionamento da central de relacionamento como carro-chefe da organização, tendo todos os setores atuando como aliados para encantar o cliente", comenta. O setor está alinhado diretamente com os altos executivos, com o planejamento e projeções de crescimento da empresa.

Ela reforça que a central atua como uma ouvidoria garantindo que solicitações corretas sejam feitas as áreas responsáveis com soluções implantadas em tempo adequado, desde soluções simples até a implantação de processos e sistemas que suportem as necessidades dos clientes. "Não basta desenhar ótimos processos, é preciso tirá-los do papel e, para isso, nossa metodologia envolve estudo sobre as necessidades da operação para aumento dos percentuais de atendimento e satisfação dos clientes. Resolvemos 93% das solicitações no primeiro contato. E temos um segundo nível forte e atuante. Nossa metodologia esta fundamentada na transparência e agilidade"

Fonte: ClienteSA