Bríndice Blog

Na direção de uma Convenção Anual de uma grande editora que, durante uma reunião de planejamento estratégico, no intuito de motivar os gerentes, o superintendente propôs um trabalho individual de promoção de vendas. Cada gerente deveria listar três títulos, dentre os muitos editados, sobre os quais o esforço de publicidade mereceria maior concentração, devendo a escolha dos referidos títulos serem justificadas com uma pequena exposição de motivos. O tempo deste exercício deveria ser administrado individualmente, não devendo prejudicar as demais atividades previstas para o encontro gerencial.

O superintendente divulgou um prêmio de valor para a melhor listagem apresentada. Os próprios gerentes fariam a análise e o julgamento do melhor trabalho. Todos os cuidados foram tomados para manter o sigilo do ganhador. O trabalho exigia pesquisa, organização e muita criatividade. Após o anúncio, o superintendente fez a entrega do prêmio, previamente divulgado como de valor: um home theater de última geração.

Nesse instante, as contradições gerenciais começaram a aparecer: "Se soubesse que o prêmio era esse teria feito um trabalho bem melhor". Existe um paradoxo nessa frase para reflexão.

• O prêmio foi anunciado antecipadamente como "de valor";
• Conjecturar que o valor do prêmio era inferior ao de um home theater moderno, foi uma decisão de alguns gerentes, não tendo sido considerado como válido se fosse simbólico;
• A desmotivação alegada foi uma avaliação pessoal precipitada, pois se constatou, posteriormente, ser motivadora e de valor.

Observa-se que o motivo alegado por alguns gerentes de não terem feito um bom trabalho foi totalmente contraditório. Nesse caso específico, não havia a menor dúvida. Senão vejamos: os gerentes em questão estavam fora de seu local de trabalho, em um hotel com alimentação e lazer, contratados pela organização, com o intuito de promover uma interação profissional para melhorar os resultados. Está claro que erraram. Mas "E no dia-a-dia os gerentes podem alegar desmotivação?"

Antes de responder, é importante analisar criticamente algumas das causas normalmente alegadas para um comportamento desmotivado:

• Salário: em termos gerenciais é função do nível de competência. Salário baixo para gerente competente indica ou sua acomodação ou sua insegurança. No primeiro caso não é um problema; mas uma opção. No segundo, trata-se de um paradoxo: insegurança num gerente competente?
• Falta de delegação: Apesar de delegação ser uma concessão, não cai do céu. Poder, não se ganha, conquista-se. Logo, ser competente pressupõe saber ganhar espaço.
• Falta de objetivos bem definidos: conseqüência de uma crise conjuntural, na realidade, gera um círculo vicioso. O gerente, sendo o homem com mais capacidade de lidar com tendências e perspectivas do seu espaço de atuação, ao comportar-se passivamente aguardando objetivos da alta direção, não a realimenta com as informações necessárias, surpreendendo-se quando os objetivos propostos pouco têm relação com sua visão gerencial.

Boa parte da "não obtenção de objetivos bem definidos", pode ser imputada à falta de visão do gerente. Essa é outra contradição gerencial que é confundida com desmotivação. Partindo do pressuposto que estão atendidos nas situações evidenciadas anteriormente, é óbvio que a alegação é improcedente. Assim sendo, para o caso em estudo, desmotivação é uma palavra complacente que oculta uma outra mais adequada: irresponsabilidade.

Mas como eliminar a desmotivação? Temos, portanto duas questões a resolver. A primeira é existencial e deveria ser: "Esse cargo me interessa e a remuneração está compatível com minhas atribuições e potencialidades?". A segunda está condicionada a resolução da questão anterior: "Como me tornar responsável e engajado não só nas minhas atribuições como também nas definições da alta direção da organização?".

Para uma situação como essa as seguintes posturas são recomendáveis:

a) Assumir que poder não se espera, se conquista. O poder no caso da esfera gerencial está em como fazer e permanecer com o direito de continuar fazendo. Margaret Thatcher sublinhou essa postura com a seguinte frase: "Estar no poder ou na liderança é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é";
b) Nunca negligenciar sua importância na organização. Os objetivos globais dependem da visão prospectiva e do espaço de atuação. Você pode e deve fazer a diferença.

Alguns lembretes:

Criar objetivos: Na falta de objetivos claros da organização, é importante criar os próprios e torná-los públicos. Ter de negociar objetivos com os dirigentes é mais ético do que dizer que os objetivos não existem;

Divulgar os objetivos: Toda hora é hora de propor objetivos, para isso qualquer canal é canal. Desde o cafezinho, elevador, reunião, telefone, e-mail ou audiência especial;

Ser flexível: Voltar atrás, reconsiderar e acertar é nobre, enquanto manter a posição e errar é burrice.

Ser um líder servidor: Adotar como objetivo permanente a evolução e a dos subordinados. Sempre haverá alguém, por mais humilde que seja, que ensinará algo. Estar sempre preparado para aprender, segundo Jack Welch para aprimorar o papel de líder servidor: "Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar o sucesso";

Desmotivação nunca mais: A palavra desmotivação deve ser riscada do dicionário. É importante ressaltar que no momento de crise o bom gerente é o que cria do nada, o que encontra objetivos no ambiente quase imobilista, o que consegue movimentar as engrenagens mesmo quando estão emperradas por forças antagônicas.

Um gerente que se comporta de maneira, sem dúvida, para não dizer outra coisa, está muito, mas muito desmotivado.

Fonte:Wilson Mileris – especializado em motivação. Atua há 24 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas.

• 01 – O processo do endividamento em quase todas as situações tem seu início quando você passa a recorrer a empréstimos para complementar seus compromissos. Enquanto a pessoa tem crédito, fica criando dívidas para pagar dívidas. PARE enquanto há tempo porque você simplesmente está piorando cada vez mais sua situação.
• 02 – Se estiver pagando apenas o valor mínimo do cartão de crédito por meses e meses, você está praticamente jogando dinheiro fora. Seu débito nunca diminui e este dinheiro representa juros das administradoras. O correto é abrir mão do cartão, suspender o pagamento do valor mínimo e negociar o pagamento do valor total em prestações fixas para liquidar o débito.
• 03 – No início, as administradoras dificultam bastante, falam que você tem de continuar a pagar pelo menos o valor mínimo, etc. Entretanto, a partir do segundo mês sem receber, eles mesmos apresentam proposta de parcelamento do valor total.
• 04 – Quando negociar qualquer dívida, nunca aceite a primeira proposta que lhe apresentarem, procure sempre barganhar mais. Se eles oferecem para dividir o débito em seis meses, por exemplo, peça para dividir em 20 vezes. Claro que de imediato eles também não vão aceitar, mas pode ficar em 15 ou 12 meses.
• 05 – Dívidas com agiotas: não se intimide com eles. Eles gostam muito de agir desta forma, mas agiotagem é crime e se você registrar uma queixa policial, certamente o quadro se modificará bastante a seu favor. Os agiotas são metidos a valentes, mas são inteligentes. Eles sabem que estão praticando uma ilegalidade.
• 06 – Faça uma reavaliação em seu orçamento. Procure reestabelecer com total prioridade as despesas da subsistência de sua família. Pague primeiro seu condomínio, escola, aluguel ou prestação do imóvel, telefone, energia, etc. Seja a situação que você estiver, sem o mínimo de condição para sustentar sua família, você não vai poder resolver o problema de mais ninguém.
• 07 – Verifique quanto você ganha por mês e o total dos seus débitos. Separe o valor para manter sua subsistência e o que sobrar é para pagar dívidas.
• 08 – Procure resolver primeiro os débitos que envolvam nomes de outras pessoas. As compras que você fez com fiadores ou em nome de alguém merecem prioridade para limpar o nome da pessoa e recuperar a confiança que você recebeu.
• 09 – As contas de valores pequenos podem também ser eliminadas com prioridade.
• 10 – Modifique seus hábitos de CONSUMO e de sua família, caso contrário você vai voltar a cometer os mesmos erros. Em fase de crise, economizar é a palavra de ordem. Consumo de telefone, energia, despesas supérfluas têm de ser eliminadas. Para gastar todo mundo é solidário, entretanto na hora do endividamento apenas um ou o casal assume a responsabilidade. Lembre-se: "um pequeno vazamento pode afundar um grande navio".
• 11 – Você sempre pode recorrer aos Juizados de Defesa do Consumidor de sua Cidade para ajudá-lo a negociar os seus débitos. Muita gente pensa que por estar devendo não tem o direito de fazer uma queixa contra seu credor. Pode sim, sejam bancos, administradoras de cartões, financeiras, etc. Os motivos das queixas são os juros absurdos que sempre cobram, dificuldades quanto ao valor da prestação renegociada que você pode pagar, cópias de pedido ou contratos que quase nunca lhe são entregues. Pressão abusiva com telefonemas e recados inconvenientes a vizinhos, etc.
• 12 – Caso não tenha juizado de Defesa do Consumidor ou PROCON em sua cidade, a queixa pode ser registrada no Fórum que deve funcionar um juizado de pequenas causas.
• 13 – Ao fazer a queixa, leve os dados corretos. Nome completo da empresa que você tem o débito, endereço completo, explique como foi originado o seu problema, qual o valor envolvido, quantos meses, quanto já pagou, enfim, procure apresentar o máximo de informações para facilitar no momento do registro da queixa.
• 14 – Procure ter um exemplar do Código de Defesa do Consumidor, que você pode adquirir em qualquer livraria. Leia os artigos que envolvam assuntos sobre DÍVIDAS para que você, na audiência de conciliação que vai ser gerada com a queixa, tenha firmeza em sua defesa. Autoridade é quem tem conhecimentos!
• 15 – Claro que o endividamento tem como maior responsável a difícil situação econômica do nosso país. Juros impagáveis e tudo mais, todavia, não podemos jogar a culpa apenas nisso. Você também cometeu seus erros, se deixou levar muitas vezes pelas facilidades de comprar a crédito, nunca fez orçamento para comparar seus gastos e agora precisa refletir para corrigir os erroscometidos.

Fonte: Emanuel Gonçalves – diretor da EGS Consultoria Empresarial Ltda, especialista em Negociação de Dívidas e instrutor de palestras.

Programa qualitativo determina se expectativas estão sendo atendidas
por empresas que prestam serviços ou fornecem produtos

Estabelecer relações transparentes no mundo corporativo é uma medida essencial para avaliar resultados e ampliar a capacidade de efetivar novos negócios. Isso diz respeito não apenas ao relacionamento com o consumidor final, mas especialmente com o mercado B2B. Com base nisso, a consultoria de negócios Vecchi & Ancona desenvolveu o MPSC (Medida da Percepção de Satisfação dos Clientes), ferramenta capaz de aferir a percepção, junto a um ou mais clientes, dos serviços e produtos de uma empresa.

Trata-se de um programa qualitativo criado para, além de identificar o nível de satisfação no mercado B2B, determinar o que pode e deve ser aprimorado para melhor relacionamento entre as organizações. O MPSC foi implementado com sucesso em uma das maiores companhias do mundo em fabricação de produtos e prestação de serviços para elevadores, escadas rolantes e esteiras rolantes, além de uma grande fabricante nacional de autopeças.

É um sistema de apoio direcionado para levantar expectativas, analisar interfaces internas e externas, determinar a medida de percepção e implementar um amplo programa de conscientização de mudanças comportamentais e de postura. Realizado com base em questionários minuciosamente elaborados, permite análises por grupos de clientes ou de produtos, enriquecendo as estratégias. Em breve, o sistema deve ganhar uma interface on-line, reduzindo o tempo necessário para adequações e melhorias.

O consultor Paulo Ancona, sócio da Vecchi & Ancona, explica que o diferencial do MPSC é dimensionar uma grandeza aparentemente subjetiva. “As empresas sempre buscaram uma metodologia que pudesse aproximar impressões pessoais e dados estatísticos. É uma equação de resolução elaborada, mas por isso mesmo fundamental para o sucesso de qualquer relacionamento empresarial”, argumenta.

O parâmetro para avaliação das informações obtidas deve ser sempre a meta inicial em torno das atividades desenvolvido. “Da diferença entre a percepção do trabalho realizado e a expectativa inicial temos o índice de satisfação, que pode ser favorável ou não. O que importa não é o julgamento dos paradigmas de quem ‘vende’, mas as necessidades e os padrões de quem ‘compra’”, explica Ancona, que conclui: “A avaliação traz como conseqüências o alinhamento da empresa com as expectativas do mercado, maior produtividade e melhores índices de crescimento”.

Como funciona o MPSC
O primeiro passo diz respeito à própria avaliação interna. Os profissionais do alto escalão ou os responsáveis pela interface com o cliente devem ser entrevistados individualmente, com base em um questionário qualitativo adequado. A média das respostas permite dimensionar a auto-avaliação da empresa por meio de uma escala progressiva de valores, acrescida de itens da entrevista pessoal, como subsídio às respostas apresentadas.

Os números devem ser comparados aos dados de percepção dos clientes, escolhidos entre a parcela mais representativa do faturamento. São entrevistados os profissionais com poder de decisão, em cargos operacionais ou estratégicos. Afinal, de nada adianta ser bem avaliado por quem utiliza o serviço ou produto em questão se não é satisfatória a visão de quem decide pela continuidade de uma parceria. Além de fazer bem o trabalho, é preciso passar essa impressão a quem o está ‘comprando’. Vale a máxima de que “Imagem é tudo”.

Se a primeira etapa mostra como a empresa se vê, a segunda evidencia como ela é recebida pelo mercado. Tais dados podem demonstrar o enquadramento do trabalho desenvolvido às expectativas ou não. Para este segundo caso, é necessário elaborar uma série de medidas corretivas, que obrigatoriamente devem ter impacto na empresa e na relação com o cliente.

A própria metodologia contempla uma série de possibilidades, determinando em que nível encontram-se problemas e soluções. A elaboração de um plano de ações corretivas pode exigir mudanças em uma ou mais áreas. Além de exigir participação efetiva dos setores estratégicos, prevê também o engajamento dos níveis operacionais. As medidas devem ser acompanhadas até a eliminação dos focos externos de descontentamento e das divergências internas de percepção. Isso não só aumenta a satisfação dos clientes e melhora a relação entre as partes, mas também modifica a maneira como o mercado enxerga a empresa.

Quando um gerente de loja vê um consumidor entrar no seu espaço comercial, sua íris envia ao cérebro uma mensagem altamente perigosa: "ali está vindo um Ser Humano, nosso cliente, que é muito parecido com o mesmo cliente de 10 anos atrás. Veja só: ele está vestindo calça, camiseta, tênis, meia, usa óculos. Tudo muito parecido a outrora. Até seu cabelo é igual ao da década passada".
Se ele não mudou, nós também não precisamos mudar. É neste momento que caímos na cilada das aparências. Elas enganam, e como! Este aparato externo, que podemos chamar de "corpo", está hoje carregando um cérebro completamente diferente. Justificativa: nós vivemos o que nós sabemos e aprendemos. Este consumidor, em verdade, foi de forma ativa e passiva guerreiro de uma das mais sérias revoluções que ocorreu em toda história do mundo dos negócios. Em apenas dez anos ele se transformou de plebeu (bobo da corte talvez seja mais apropriado) em majestade absoluta. Mesmo os mais esquecidos, devem se lembrar como eram tratados quando queriam comprar um carro ou um telefone. O que hoje se denomina "encantamento do cliente" caminhava na via inversa do "encantamento do fornecedor". Um vendedor de aço ou de madeira aglomerada lhe fazia um grande favor quando garantia a sua cota e lhe vendia o produto antes da virada da tabela. (arghf!!!!! No final de cada mês)
Hoje o jogo mudou. A decisão de quem o cliente vai escolher, para ser seu fornecedor está literalmente na ponta de seus dedos. Veja o caso do telefone: o "21" não funcionando é imediatamente substituído pelo "15" ou pelo "23". Quero trocar de carro? Não há problema. Hoje no Brasil temos mais de 200 opções. Saímos da época em que nosso leque de alternativas ficava no fatídico quarteto: Corcel, Opala, Passat e Fiat 147.
Da classe média para cima o brasileiro conheceu o mundo. Este cérebro diferente de hoje já sabe fazer comparações, e muito inteligentes. Ele sabe (porque viveu) o que é a excelência Disney ou a qualidade Saint Germain de Prés. No avião ele já vê (e pisa) o tapete vermelho. Se ficar por aqui, ele compara o banheiro do supermercado com as instalações do Mc Donalds ou do Outback.
Em verdade, seu modelo mental, seu leque de paradigmas, incorporou 500 vezes o que poderíamos chamar de teoria do consumidor. Isto mesmo, ele há quinze anos não sabia nem 0,5% do que sabe hoje. Seja porque comeu macarrão italiano, tomou vinho francês ou provou queijo suíço.
Um cuidado adicional: cada vez mais esta coisa física (de novo o corpo) estará entrando menos na sua loja. Se ele não gostar de filas (é claro que há quem goste) ou tiver outras preferências mais nobres (como trabalhar, amar, estudar, ficar com os filhos) seu tomate e cenoura chegarão virtualmente pela rede. Quando isso ocorrer, talvez se chegue ao momento máximo da evolução. O consumidor definirá o preço que quer pagar. Leilão eletrônico, passará a ser ferramenta normal em qualquer atividade. Cuidado com o paradigma da calça e da camiseta. As aparências enganam.
Fonte: Marco Aurélio Ferreira Viana – conferencista, escritor, pesquisador, consultor e presidente do Instituto MVC – Estratégia e Humanismo.

Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?
Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por quê? Por que a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.
A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações). As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de clientes nos apresentam algumas lições importantes:
• Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-sucedido.
• As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem.
• Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente.
• Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.
• O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.
• Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes.
Questões-chave para você responder:
• Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes?
• Qual é o principal valor do produto ou serviço de sua empresa para o cliente?
• Que outras opções os seus clientes têm, dentro e fora do seu setor, para obter este valor?
• Quais deveriam ser os limites de seus serviços?
• Quais são as oportunidades de que sua organização dispõe para captar informações sobre seus clientes?
• Como a sua organização poderia usar essas informações para fornecer produtos e serviços melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente?
• Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negócios com a sua empresa?
• Quais medidas a sua organização poderia tomar para começar a reduzir os inconvenientes e expandir o valor?
A partir das respostas a essas perguntas, você poderá iniciar o processo de conduzir sua organização a tornar a fidelização de clientes parte integrante de sua missão.
Fonte: Thomas O. Jones – autor do Livro Putting The Service Chain to Work – HBR