Profissionalização varejo familiar

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Após trazer profissionais de grandes empresas, as redes regionais estão obtendo ótimos resultados. As famílias continuam lá, e o negócio ganha em planejamento

Não é segredo que as redes regionais vivem um ótimo momento. Dados do Ranking de Supermercados de SM mostram que 34 dessas empresas tiveram, em média, alta real de 18,4% no faturamento em 2011 sobre 2010, bem acima das três gigantes e também da média do autosserviço. Esse crescimento é reflexo da mudança de postura de muitas delas. Geralmente com administração familiar, elas estão profissionalizando a gestão por meio da contratação de profissionais com experiência nas maiores redes do setor.

Foi o que fez a Super Rede, uma central de negócios cearense composta por seis empresas de autosserviço, a maioria família. Elas contrataram, em 2006, Paulo Ângelo Cardillo para ser o primeiro superintendente da central. Ex-diretor comercial do Pão de Açúcar para o Nordeste, ele chegou com a missão de aproximar todas as partes que formam a central e padronizar suas negociações.

"Cada empresa associada tinha um foco diferente nos negócios. Criamos então uma área comercial em conjunto e passamos a comprar 100% do sortimento das redes aqui pela central", conta Cardillo.

Um dos responsáveis pelo processo foi José Ximenes Tabosa. O sócio da Frangolândia e atual presidente da Super Rede está satisfeito com os resultados obtidos. "Conseguimos unir todos os interesses dentro de um só. Também nos aproximamos bastante da indústria e levamos nosso pessoal para fazer curso de gerenciamento por categorias. Com isso o ganho real foi rápido", afirma.
E foi mesmo. Após profissionalizar a gestão, a Super Rede viu seu faturamento saltar de R$ 450 milhões em 2006 para mais de R$ 1 bilhão em 2010. No ano passado, o crescimento sobre 2011 foi de 16%. Outro indicador positivo: a participação de mercado das redes associadas na Grande Fortaleza subiu de 22% para 45% nos últimos sete anos.
União de interesses
Ex-diretor comercial do Grupo Pão de Açúcar para o Nordeste, Paulo Ângelo Cardillo (à esquerda) chegou em 2006 à Super Rede, hoje presidida por José Ximenes Tabosa (à direita). Unificação das compras para as seis empresas da central foi um dos projetos implantados com sucesso.

É claro que a adaptação de uma empresa a outro modelo de gestão não ocorre sem dificuldades. Quem explica é Maria Tereza Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral. "O profissional que chega a uma empresa menor geralmente encontra estrutura enxuta, sistemas informais de gestão e uma mentalidade diferente para os negócios. Mas não significa que precisará mudar tudo. O importante é que as partes se conheçam, sentem juntas e planejem o que será melhorado", recomenda.

A rede gaúcha Imec, 20 lojas, passou por um processo semelhante. Administrada por duas famílias, a empresa contratou três profissionais com larga experiência no varejo para comandar a gestão. Um deles é Leonardo Taufer, que trabalhara no Walmart por seis anos antes de assumir, em abril de 2012, o posto de diretor comercial. Seu principal desafio era estabelecer um calendário de longo prazo na gestão do Imec. Entrava em seu "pacote" de metas aumentar as vendas da empresa, reduzir gargalos logísticos e alavancar o negócio de atacarejo da rede, que contava com uma única unidade.

"O padrão das lojas e a infraestrutura já eram bons. A empresa tinha plenas condições de crescer, mas o planejamento era muito carente, feito mês a mês", explica o executivo. Com a nova equipe, um calendário de maio até o fim do ano foi estabelecido, com orçamento e metas definidas. Passado o período, os resultados apareceram. Em 2012, as vendas do Imec cresceram 19%, enquanto o tempo necessário para girar o estoque caiu 10%, agilizando as operações. Considerando somente o atacarejo, o crescimento foi ainda maior: 39% na mesma loja, além da conversão de um supermercado para esse formato. E a margem bruta de lucro sobre as vendas nos supermercados cresceu 13%.
É importante ressaltar, como afirma a professora Maria Tereza, que profissionalizar a gestão não implica eliminar a influência das famílias no negócio. Afinal, o conhecimento que elas têm de anos de varejo não pode ser ignorado. Mas a mudança é importante para quem quer competir em iguais condições com os concorrentes maiores.

Familiaridade com os bons resultados

» 122% foi o crescimento da receita da Super Rede em 5 anos, após a profissionalização
» 19% foi quanto cresceram as vendas do Imec no primeiro ano com mudanças na gestão

Fonte: Supermercado Moderno

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