Agilidade e diferenciação nas plataformas

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Michael Cusumano, especialista em estratégia e desenvolvimento de produtos, defende que os líderes, diante da velocidade da mudança tecnológica e de seus efeitos sobre o mercado, devem prestar mais atenção à agilidade na hora de adaptarem-se às mudanças. “A agilidade afeta o pensamento estratégico, as operações, a inovação tecnológica e de produtos, processos e modelos de negócio”, disse Cusumano em entrevista publicada por HSM Management, na qual destacou os conceitos de agilidade, capacidades, ecossistema e plataforma, tópicos que desenvolverá em sua palestra no Fórum HSM Estratégia 2013, nos dias 11 e 12 de junho.

Professor emérito de gestão da Sloan School of Management, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cusumano é autor de Staying power (ed. Oxford University Press). Ele pondera que, como o futuro é imprevisível, a estratégia terá de mudar, mas as companhias podem construir capacidades únicas que forneçam uma base estável para novos produtos e serviços e que as ajudem a navegar na mudança, promovendo a agilidade.

“Capacidades dinâmicas” é a expressão que usa para definir a capacidade de compreender o cliente e concorrer com base na plataforma do setor, e não nos produtos da própria empresa. A plataforma do setor constitui o ecossistema de concorrentes, parceiros e usuários. São produtos ou tecnologias primordiais que geram um amplo ecossistema de produtos e serviços de outras companhias. Esse ecossistema, por sua vez, torna mais valiosos essas tecnologias ou produtos centrais.

A dinâmica de plataforma explica por que a Apple não conseguiu fazer com que o Macintosh liderasse o mercado de computadores pessoais. Exemplos de plataformas são o sistema operacional Windows/Intel, o eBay e o Facebook.

Para que as empresas possam vislumbrar o ecossistema no futuro, o professor recomenda que compreendam como funciona a cadeia de valor ou o ecossistema no presente: as partes que o compõem, que retorno é possível obter, que tipos de capacidades se tem ou se pode conquistar para estar nas diferentes partes da cadeia de valor.

“O essencial, então, é encontrar em que área uma companhia pode desenvolver expertise. Será essa especialidade perdurável que a ajudará a superar as transições de ruptura”, esclarece o professor, que dá o exemplo da Robert Bosch, fornecedora da indústria automobilística cujos sistemas de injeção de combustível são considerados os melhores do mundo.

Para Cusumano, a Bosh diferencia-se puramente pela qualidade. “Ela sobreviveu à comoditização criando plataformas dentro de plataformas. Os produtos Bosch são uma plataforma em torno da qual as montadoras constroem partes de seus motores”, afirma.

O caso Nissan

Ainda dentro do setor automobilístico, Cusumano recorda o caso da Nissan, montadora que não possuía capacidades de diferenciação em seu início, quando adquiriu uma fábrica e designs de caminhões e os produziu ao estilo norte-americano, com uma linha de produção muito simples. Fez isso por 30 anos. Sempre que era desafiada, buscava capacidades fora, isto é, comprava-a.

Mas a Toyota aprendeu como fazer carros melhor do que os outros, reinventando a produção em massa durante os anos 1940 e 1950. A Nissan foi sendo superada pela concorrência até quase falir na década de 1990. Acabou vendendo um terço da companhia para a Renault. Carlos Ghosn, responsável na Renault pela compra da Nissan, forçou a companhia a focar poucas coisas e a encorajou a ser muito criativa em design, capacidades diferenciadoras que levaram a Nissan ao renascimento.

Fonte: www.hsm.com.br

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