Bríndice Blog

O artigo Por que Shopper Marketing?, publicado recentemente no portal HSM Online gerou uma série de questionamentos dos leitores. Em resposta ao debate, o consultor Rique Nitzsche, professor de Design Estratégico da pós-graduação da ESPM-Rio, elaborou algumas reflexões sobre o conceito e suas aplicações no ponto-de-venda.

Ninguém gosta de sair da zona de conforto, principalmente, em tempos de grandes transformações. Não são apenas os mais velhos que resistem. Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos revela uma tendência entre os trabalhadores entre 22 e 23 anos que possuem receio a mudança. Isso pode ser assustador se pensarmos que uma sociedade que não quer mudar tende a ser teimosa, intransigente e protetora de antigas conquistas focais.

Não é possível evoluir sem aceitar as mudanças. O mundo está em constante mudança e não pergunta se você quer acompanhá-lo. Portanto, acostume-se, ou melhor, se adapte. Com certeza, algum competidor seu está nesse momento elaborando alguma estratégia que pode fazer com que você fique parado olhando a mudança dele.

Atuar hoje no mercado oferecendo serviços de Shopper Marketing por meio de ferramentas ainda desconhecidas traz normalmente dois problemas. O primeiro é encontrar empresas que entendam o conceito de Shopper Marketing, embora com a adesão de grandes multinacionais a essa disciplina a tarefa tenha se tornado um pouco mais fácil. E o segundo problema é a própria adesão a uma ferramenta nova.

Por que inventar o Shopper Marketing, se já existe o Marketing?

Porque o Shopper Marketing está interessado em compreender como o comprador age, não como o consumidor pensa. O Marketing tradicional está focado no consumidor, aquele que adquire mercadorias, riquezas e serviços, normalmente para uso próprio ou para sua família.

Nos últimos anos, percebeu-se que o consumidor pensa de um jeito, mas age de outro quando momentaneamente se transforma em comprador no ponto-de-venda físico (uma loja) ou no ponto-de-venda remoto (diante de um monitor). Diversas pesquisas foram realizadas com compradores antes, durante e depois das compras executadas no ponto-de-venda. As entrevistas foram realizadas antes de o consumidor entrar na loja para uma declaração racional das suas intenções de compra. Após monitorar seu comportamento por meio de câmeras, as entrevistas foram feitas novamente para conferir os atos dos consumidores, por meio da memória ainda recente.

O consumidor imagina uma performance antes de entrar na loja, porta-se diferente durante a sua estadia e não percebe o que aconteceu quando entrevistado depois. Ou seja, o comportamento dele durante o tempo das compras é administrado pelo inconsciente do comprador, não por suas intenções racionais. Os neurocientistas afirmam que as compras são atos emocionais, não racionais.

E por que inventar o Shopper Marketing, se já existe o Trade Marketing?

O Shopper Marketing é um neologismo que procura juntar a ciência do Marketing (no caso do Trade Marketing) com os conhecimentos recentes sobre o comportamento do shopper dentro dos pontos-de-venda. Não existem ainda estudos mais definitivos sobre o comportamento dos compradores diante de um ponto-de-venda remoto. O Google e a Amazon estão mais adiantados nesses estudos, mas não costumam divulgar suas pesquisas internas.

Existe uma cadeira nova na academia denominada de Shoppology, que procura juntar os estudos de etnografia, observação antropológica, psicologia, análise dos códigos culturais e pesquisa de neuromarketing com o conhecimento já existente de Trade Marketing.

O maior diferencial entre Trade Marketing e Shopper Marketing é que o primeiro sempre esteve focado no negócio dentro do ponto-de-venda, abordando os interesses dos fornecedores (fabricantes) e dos distribuidores (das cadeias de lojas) que, em princípio, são forças de negócio antagônicas, quase sempre em confronto. Já o Shopper Marketing é focado no comportamento humano dos envolvidos no negócio, principalmente do comprador.

Por que complicar, se podemos simplificar? Não está parecendo uma "esquizofrenia mercadológica" a invenção de mais uma disciplina de marketing?

Não é uma tendência destinada a complicar as coisas. Conhecimento nunca é demais para o sucesso de um processo estratégico. Todas as outras atividades de Marketing continuam valendo. O Shopper Marketing não entra em conflito com qualquer outra ferramenta do Marketing.

Assim como se estudavam as consumidoras antes de se lançar uma campanha publicitária, o Shopper Marketing estuda os compradores antes de se lançar um programa de comunicação no ponto-de-venda. O seu grande objetivo é descobrir como se comunicar da forma mais eficiente com uma pessoa que está em movimento, com 85% do seu cérebro ajustado no módulo automático, e ainda ser fiel aos princípios já elaborados de uma marca: posicionamento, branding, mensagem publicitária, promoção, atendimento, relacionamento humano etc.

O Shopper Marketing precisa ser bastante simples e eficaz porque o comprador está em um transe dinâmico. Quanto mais complexa for a mensagem, mais dispersa e indiferente será a reação do comprador. Elas precisam ser simples, diretas, transparentes, autênticas, informativas, significativas, sustentáveis e únicas para atender as necessidades, desejos e sonhos dos compradores. O Shopper Marketing foi criado para atender aos compradores, não para confundi-los.

Por que uma campanha de Marketing não pode ser aplicada diretamente no ponto-de-venda? Sempre foi feito assim.

É verdade, sempre foi feito assim, mas as pesquisas mostram que isso não funciona mais. Pode ter funcionado um dia, mas tanto os compradores evoluíram como o número de mensagens cresceu demasiadamente. O cérebro humano não consegue aguentar tantas informações simultâneas nesse mundo frenético, principalmente quando estamos em movimento, em um ambiente diferente e tentando escolher um produto.

A mente costuma descartar o excesso, o que incomoda, gerando um filtro de proteção. O cérebro só aceita, no máximo, duas entradas de informação de cada vez. Uma informação está no seu foco principal e um outro canal paralelo fica disponível para algo diferente ou realmente significativo.

Por todas essas descobertas recentes, o ponto-de-venda precisa ser reinventado, adaptado às novas realidades dos clientes, das marcas, dos lojistas e principalmente dos shoppers, essas pessoas que insistem em se satisfazer, comprando.

Rique Nitzsche (Professor de Design Estratégico da pós-graduação da ESPM-Rio e Diretor de criação da AnimusO2 (www.animus-o2.com), especialista em Shopper Innovation)

HSM Online

A incorporação da inteligência feminina no processo decisório das empresas como fonte de vantagem competitiva tem sido um dos argumentos mais freqüentes quando se analisa formas de aumentar, nesse momento de crise e incertezas, a competitividade de produtos, negócios e empresas. Várias empresas no Brasil começam a adotar uma “Gender Policy”.

Aprisionadas por uma cultura empresarial onde predominavam crenças como “Você é pago para fazer e não para pensar” ou pelo célebre “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”, as empresas da Era Industrial desperdiçaram o potencial da competência feminina, confinando-a a tarefas rotineiras e subalternas, na obsessiva busca da economia de escala.

Acontece que na Era dos Serviços na qual vivemos, a matéria prima básica é a imaginação humana, a criatividade, a inovação. As empresas que desejam sobreviver nesse novo cenário não podem mais se dar ao luxo de selecionar apenas uns poucos para pensar enquanto engaiola a maioria da sua força produtiva na execução. Também não podem mais prescindir do emocional das pessoas e contar apenas com seu lado racional no dia-a-dia do trabalho.

O compartilhamento do poder decisório com as mulheres no mundo corporativo passou a ser questão de sobrevivência das empresas competitivas. Essas empresas precisam de todos pensando, criando, inovando. E precisam utilizar melhor a diversidade de seus talentos, verdadeira riqueza que tem sido negligenciada pelas exigências de padronização de comportamentos até há pouco vigentes. Talento criativo não tem sexo, cor, nacionalidade, tamanho ou idade.

É importante ter em mente que o sexo feminino já é maioria na população em 25 dos 27 estados brasileiros. As mulheres serão muito mais aptas que ninguém para desenhar produtos e serviços capazes de realizar o sonho e encantar essa crescente massa de consumidoras femininas nos grandes centros urbanos. Essa tendência salta aos olhos nos Estados Unidos, onde cerca de 8 milhões de empresas já são dirigidas por mulheres.

Não se trata de defender uma suposta supremacia feminina na liderança dos negócios. Mas sim da heterogeneidade de percepções que a mistura de sexos proporciona. Uma empresa com homens e mulheres na direção tem uma visão muito mais ampla que aquelas onde apenas os homens comandam.

Não é por mera coincidência que em todas as recentes listas das “Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”, parte considerável dos cargos gerenciais estejam sendo ocupados por mulheres. Provavelmente essa é uma das razões para essas empresas serem classificadas entre melhores nesse momento em que a caça ao talento virou um dos esportes favoritos das empresas vencedoras.

Algumas características do universo feminino que, de forma preconceituosa, eram consideradas como fraquezas —impulso para acomodar situações, sensibilidade para a necessidade dos outros, preocupações comunitárias, etc.— viraram vantagens no mundo corporativo atual.

Além disso, todos sabemos que as mulheres valorizam mais o trabalho em equipe; são mais perseverantes e constantes; são menos imediatistas e mais capazes de raciocinar no longo prazo; sobrevivem melhor em tempos de aperto; possuem maior abertura e flexibilidade para o aprendizado constante. Todas essas são características naturais nas mulheres.

Ironicamente, as empresas gastam verdadeiras fortunas tentando desenvolver essas características entre seus dirigentes predominantemente masculinos. Pense em apenas duas delas: capacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo e flexibilidade. Convenceu-se do argumento? Felizmente, o “poder do batom” está se tornando uma realidade sem a radicalização que caracterizou os primeiros passos do movimento feminista e as mulheres competentes têm evitado a tentação de imitação do universo masculino.

Felizmente também não se pensa em um “sistema de cotas” para mulheres. O único sistema válido para promover pessoas é o da Meritocracia. Mas precisamos incluir as mulheres nas avaliações de potencial e de mérito. Não podemos mias nos dar ao luxo de excluí-las e prescindir da inteligência feminina nas nossas empresas. As mulheres têm um grande papel a desempenhar nesse momento de crise e de incertezas, dotando as empresas de vantagem competitiva inquestionável.

Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante)

Fonte: Hsm.com.br

Jack Trout é um mestre. Ele e Al Ries criaram uma das grandes revoluções do Marketing que chamou “Posicionamento”. Leia e reflita sobre o que disse Jack Trout. “Estude tudo o que existe sobre pesquisa de marketing e você verá que o gasto incrível que já se fez com isso parece não ter ajudado a maior parte das empresas que hoje estão cheias de problemas”.

Uma das maiores fabricantes de aparelhos auditivos do mundo, a Oticon, fez um grande investimento em pesquisa de opinião e focus group para saber por que mais de 80% da população com problemas de audição e recomendações médicas se recusavam a usar aparelhos.

Os entrevistados disseram que o problema estava nos preços altos. Mas a Oticon suspeitou disso. Considerou que aquelas pesquisas, na verdade, só conseguiam coletar o que estava no nível consciente dos entrevistados. “Preço” parecia óbvio demais, ou talvez uma simples desculpa. Produzir um aparelho mais barato acabaria sendo uma cilada com enormes perdas.

A empresa investiu, então, numa outra pesquisa – desta vez mais profunda e conduzida por psicólogos. Eles descobriram o real motivo porque as pessoas não usavam aparelho auditivo. Sabe o que? A imagem mental que faziam. As pessoas se sentiam velhas ou envergonhadas – principalmente as que estavam nos primeiros estágios da perda auditiva, entre 40 e 50 anos.

Com estes dados, a Oticon não passou a fabricar aparelhos pequenos – como muitos fariam. Julgou que isto só reforçaria os sentimentos negativos dos usuários. A empresa optou por produzir aparelhos maiores, porém, bonitos, que parecessem acessórios femininos coloridos ou com fones de celulares tipo bluetooth.

O resultado surpreendente foi um grande sucesso! Os novos designs dos aparelhos foram até premiados em feiras especializadas.

Qual é a conclusão disso? Quando consumidores são pesquisados, eles falam daquilo que está em seu nível consciente. Mas o nosso consciente, na maior parte das vezes, é contrário ao que pensamos sentimos e agimos de fato. O consciente quer ser politicamente correto e concordar com os parâmetros sociais predominantes.

É no subconsciente que está o verdadeiro guia do comportamento humano. Acessá-lo significa ter em mãos o mapa da mina.
Jack Trout recomenda aos empresários não festejarem o primeiro lugar de sua marca na mente do consumidor quando isto é indicado através de pesquisas simples – aquelas que fazem perguntas diretas. Na verdade, a marca pode até ser, sim, a mais lembrada. Mas isto não revela nada em termos dela ser ou de que será a mais consumida.

Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é simplicidade. É autor do livro “Torta de Chocolate não Mata a Fome – Inspirações para a Vida, o Trabalho e os Relacionamentos”, Editora nVersos, 2012.

Fonte: hsm.com.br

A imagem ao lado talvez nos faça rir, mas tinha é de nos fazer pensar. Sabem aquela ideia amplamente disseminada de que, em muitos mercados de tecnologia, as empresas dominantes possuem grande vantagem e, em geral, ampliam ainda mais a dianteira ao longo do tempo? Pois não é necessariamente verdade. Conforme publicamos na HSM Management nº 93, algumas pesquisas têm identificado uma tendência diametralmente oposta.

Na última década, sites de relacionamento que ficaram famosos, como o Friendster, o MySpace e o Bebo, conquistaram um grande número de usuários de saída, mas, logo em seguida, perderam terreno para novos concorrentes e acabaram em segundo plano. Padrões semelhantes de surgimento, crescimento, domínio e declínio do valor da marca já afetaram organizações bem conhecidas no mercado de tecnologia, entre elas a Microsoft e a AOL. Como acontece isso de algumas companhias irem da força de mercado à vulnerabilidade?

Sabe-se que diversos fatores influenciam a capacidade de uma empresa de manter a liderança de mercado, por exemplo: inovação tecnológica, mudanças na estrutura de mercado, curtos ciclos de vida dos produtos, força do capital e grandes jogadas promocionais. No entanto, um fator crucial é ignorado com frequência: as forças psicológicas que impulsionam as decisões dos consumidores e, especificamente, o grau em que os consumidores sentem que possuem, ou perdem, poder de escolha.

Em outras palavras, as pessoas até relutam em mudar para produtos dos concorrentes quando se acostumam a um produto tecnológico líder, como o sistema operacional Windows e os softwares do pacote Office (por conta do tal custo da troca de fornecedor). Mas elas também podem ter a percepção de que sua liberdade de escolha está sendo tolhida e partir para o que se vem chamando de “reatância psicológica” [termo originado da eletrônica, trata-se de uma força que as motiva a agir contra essa limitação].

Há maneiras de evitar essa rejeição. Quem escreve sobre isso na HSM Management nº 93 (vocês encontram mais detalhes na página 10) são os especialistas Kyle B. Murray e Gerald Häubl, da University of Alberta, do Canadá, que pesquisaram bastante a respeito. Mas é preciso primeiro reconhecer o fenômeno.

Fonte: Hsm.com.br

Pequenas empresas podem ser um grande negócio quando os gestores entendem que precisam aprender algo muito importante: gerir pessoas. Muitas empresas são concebidas levando-se em conta as questões técnicas e processuais e as pessoas aparecem como variável necessária, mas não estão no primeiro plano.

Quando os colaboradores se sentem parte do negócio, envolvidos e acreditando no valor que seu trabalho tem, o reconhecimento e a valorização poderiam ser suficientes acompanhados de remuneração justa e compatível.

Políticas de incentivo ajudam nesse processo e podem causar a fidelização dos seus colaboradores. O prêmio por si não é o mais importante, mas, sim, o que ele significa diante da comunidade em que a pessoa está inserida.

Por isso, a grande diferença não está em oferecer uma viagem, um jantar, um curso de idioma ou seja lá o que for. É a percepção do que aquele prêmio significa que faz diferença. Por essa razão, as políticas devem ser desenvolvidas e implantadas com objetivos muito claros, devem ser amplamente comunicadas e as pessoas devem saber pelo que estão fazendo e recebendo.

Faz diferença na escolha do plano de incentivo conhecer as pessoas que trabalham na sua empresa. Isso não deve ser uma tarefa delegada só ao departamento de recursos humanos, pois, por ser tão estratégica quanto o investimento no novo software ou na nova máquina, o gestor deve participar, envolver-se com esse processo.

Em pequenos negócios, a vantagem é estar próximo do núcleo de poder e decisão. Se o gestor conseguir tirar proveito dessa situação em vez de se isolar na solidão do poder, certamente os negócios, por meio das pessoas, poderão ter resultados surpreendentes. Mas é preciso iniciativa e determinação para abandonar a cadeira de dono e conhecer as pessoas que trabalham com você.

Fonte: hsm.com.br