Bríndice Blog

Quantas vezes nossos familiares fizeram um encontro para discutir princípios éticos? Quantas vezes na escola nossos professores discutiram ética sistematicamente? Quantas vezes nossos amigos se encontraram para discutir ética? Quantas vezes houve reuniões estruturadas na empresa para discussão exclusivamente de ética?

A resposta para essas questões é: Poucas vezes ou nenhuma vez!

Se não aprendemos ética na família; se não aprendemos ética na escola; se não aprendemos ética com os amigos; se não aprendemos ética no trabalho, como sabemos ética? Na verdade, há uma confusão profunda entre os conceitos de ética, que trata do bem e mal universal; com os conceitos de moral e conduta, que tratam do certo e errado particular. Como ética não está na agenda do dia de todos nós, pouco discutimos, e por isso pouco sabemos.

Falando especificamente das organizações, a ética também não é objeto de discussão do dia a dia como são discutidas outras questões como: planejamento, resultados, mercado, colaboradores etc. Na verdade, em empresas de maior porte a discussão sobre ética acaba terminando na formulação de um Código de Conduta, equivocamente chamado de "Código de Ética". Esse "Manual" existe para coibir algumas práticas equivocadas por parte de alguns colaboradores. Problemas como furto, quebra de equipamento, acesso às redes sociais, atrasos, faltas excessivas, relacionamentos amorosos, vantagens obscuras, favorecimentos de fornecedores, entre outros. Tudo isso são só aspectos morais e legais que necessitam mais de orientação e desenvolvimento de consciência do que um simples "manual" que acabará no fundo das gavetas.

A discussão ética é outra coisa. Ela tem como foco a relação de bem/mal entre todos na empresa e fora dela. A discussão ética promove o aumento da consciência em busca de um significado maior sobre a existência de todos nós e da empresa. Afinal, para quê você existe? Para quê a empresa existe? A discusão ética ajudará a entender que a resposta não é apenas: ganhar dinheiro e ser feliz. Isso é uma pequena parte da postura ética. A outra parte, e a mais importante, foca na razão essecial da existência. Trata do legado que vamos deixar para as futuras gerações e de que forma faremos isso. No fundo, queremos ser referência ética para todos que virão. É muito ruim pensar que nossos filhos dêem exemplos de postura ética utilizando outras pessoas que não nós, não é mesmo?

Uma empresa que discute ética de forma sistemática e estruturada não precisa criar manuais de boas práticas. Ela aposta que, ao aumentar o nível de consciência, as pessoas agirão de forma ética naturalmente com todos os agentes do holograma: acionistas, fornecedores, colaboradores, clientes, imprensa, governos etc.

Tratar as pessoas de forma ética é entender que as pessoas são sujeitos e não objetos. São fins e não meios. Essa postura mais humanística contribui para criação da imagem de marca de uma organização de forma ímpar. Organizações que assumem estrategicamente a ética como fio condutor, trilham o caminho mais difícil de se obter resultados. O mundo é formado muito mais por predadores do que por pessoas mais conscientes. Por outro lado, o fio condutor da ética gera valor perene. A empresa e seus profissionais se transformam em verdadeiros "inspiradores" para todo o entorno.

No fundo, queremos nos relacionar e fazer negócios com pessoas e companhias éticas. Prestigiaremos essas pessoas e empresas e até perdoaremos alguns deslizes, pois entenderemos que a intencionalidade dessas pessoas e empresas é a melhor para todos. Se não é possível me atender (como consumidor) do jeito que eu quero é porque existem argumentos éticos superiores que, com a devida explicação, eu tenho tendência a compreender.

Quando perguntamos para as pessoas- incluindo aqui as empresas-, Quem é você quando ninguém está olhando? A resposta de uma pessoa ética: O(A) mesmo(a). A resposta de quem não está nem aí com tudo isso é: Veja bem…

Francisco de Assis Sobrinho é Filósofo, Professor de Ética e Consultor.

Fonte: ClienteSA

A incapacidade de escolher e o planejamento do tipo “formulário” estão na raiz de estratégias ruins, segundo afirma o professor de negócios e sociedade da Anderson School of Management, da University of California em Los Angeles. Para ele, uma boa estratégia não salta de uma ferramenta de gestão e “não é ambição, liderança, visão ou planejamento; é uma ação coerente apoiada em um argumento”.

Segundo Rumelt, o estrategista tem a missão de descobrir os fatores cruciais de uma situação e saber coordenar e focar ações para lidar com eles. Em artigo publicado por HSM Management, o professor esclarece que as boas estratégias possuem a seguinte estrutura:
1.um diagnóstico, que é a explicação da natureza do desafio. O bom diagnóstico simplifica a complexidade ao identificar os principais aspectos da situação;
2.uma política-guia, isto é, a abordagem geral escolhida para superar os obstáculos apontados no diagnóstico;
3.ações coerentes: passos que são coordenados para apoiar a realização da política-guia.

Autor do livro Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância (ed. Campus/Elsevier), Rumelt ressalta que a estratégia implica escolher objetivos, renunciando a uns em favor de outros. Se isso não é feito, a estratégia é fraca, como era a da Digital Equipment Corporation (DEC) nos anos 1990. A empresa havia sido líder na revolução dos microcomputadores nas décadas de 1960 e 1970 e perdia terreno.

Um dos executivos da companhia dizia que a DEC deveria continuar integrando hardware e software em sistemas. Outro, afirmava que ela poderia tirar proveito de seu diferencial em relações com clientes e propunha uma estratégia de “soluções” a eles. Um terceiro defendia que era preciso focar o desenvolvimento de chips melhores.

Para resolver o dilema, o CEO, Ken Olsen, pediu ao grupo um consenso. O grupo, então, chegou a termos em torno da declaração: “A DEC se compromete com a oferta de produtos e serviços de alta qualidade e com a liderança no processamento de dados”. A decisão de Olsen foi, para o professor, um erro, porque resultou em uma declaração política, superficial e amorfa que não significava estratégia. Afinal, ao adotar o consenso, a empresa não fez escolhas sobre o que deixar de lado. Quando o fez, mediante um novo CEO, Robert Palmer, já era tarde. Em 1998, foi adquirida pela Compaq que, mais tarde, passou às mãos da HP.

Não preencha as lacunas

Rumelt recorda que, no início dos anos 2000, a justaposição de liderança guiada pela visão com o trabalho estratégico produziu um sistema de planejamento estratégico que se parece com o preenchimento de um formulário. “Basta digitar ‘visão missão estratégia’ no sistema de busca na internet que se encontram milhares de exemplos disso”, comenta o autor. De acordo com ele, tal estilo é “a mais pura obviedade apresentada como insight decisivo”. Trata-se de retórica vazia.

Que erros de concepção conduzem a uma estratégia ruim? Esse será um dos pontos que o especialista abordará em sua palestra do dia 11 de junho no Fórum HSM Estratégia 2013, em São Paulo. Em resumo, ele alerta para o fato de que muitas estratégias não definem o desafio a ser enfrentado e, por isso, não levam ao enfrentamento do problema. Além disso, existe confusão entre os conceitos de metas e estratégia, entre sugestões de stakeholders e objetivos estratégicos e entre situação desejada e objetivos estratégicos. Para completar, a redação rebuscada e abstrata da estratégia muitas vezes disfarça a superficialidade e a ausência de pensamento estratégico.

Fonte: HSM

Muito tem se discutido sobre quais são as práticas aplicadas em empresas avaliadas como as melhores para se trabalhar. O que elas têm feito de estratégico para garantir um alto índice de motivação de seus profissionais que outras empresas não fazem? O que tem garantido ao Google, à Kimberly-Clark Brasil e ao Laboratório Sabin as primeiras posições no ranking do Great Place to Work? Quais os segredos destas organizações que têm os funcionários mais engajados do mercado? Em duas palavras, eu diria: relacionamento e comunicação. Não é preciso reinventar a roda, o que esta nova geração de profissionais precisa (e está pedindo) é atenção à suas idéias e feitos.

Segundo dados de recentes pesquisas, as causas mais comuns de desmotivação no trabalho são: remuneração inadequada ao mercado; falta de expectativas reais de crescimento e deficiência ou ausência de treinamento. Outro fator crítico que contribui negativamente para este problema é a relação líder-liderado. O gestor é 90% (se não 100%) responsável pelo clima, rendimento e resultados de sua equipe, o que reflete diretamente na motivação destes profissionais. A boa interação com o gestor faz com que os colaboradores sintam-se mais motivados e, assim, contribuam mais para os bons resultados do negócio.

Com minha experiência, posso afirmar que a melhor de todas as iniciativas para motivação é a proximidade entre líder e liderado. Gerenciei uma equipe operacional focada em processos de rescisão e homologação de uma grande empresa, e comecei a fazer um trabalho diferenciado. A pesquisa de clima anterior à minha gestão, apontava 40% de satisfação. Número bem abaixo do esperado pela empresa. Comecei a fazer reunião semanal, abri espaço para que eles replicassem seus projetos e compartilhassem conhecimentos aprendidos em cursos externos, entre outras iniciativas. Criei uma relação mais próxima à minha equipe e obtive uma comunicação assertiva com todos eles. A pesquisa do ano seguinte alcançou a marca de 92%.

E, antes que eu conte quais são os segredos (ou, como costumo dizer, as simples iniciativas), realize um diagnóstico focal em sua equipe. Se há alguém desmotivado, identifique quem é essa pessoa, ou pessoas, e a razão do desânimo. Realize uma pesquisa de clima caso perceba que há muitos colaboradores desmotivados ou até mesmo um feedback individual para saber o que os tem deixado desengajados e o que os deixaria mais felizes.

Abaixo elenco 10 iniciativas simples, além das aprendidas acima, para que você possa aplicar em sua equipe e ter profissionais mais motivados:

1.Realize feedback individual. Além de estabelecer uma relação de confiança, você fica mais sensível aos talentos e oportunidades de seus funcionários;

2.Tenha uma caixinha de sugestões. Nela sua equipe poderá compartilhar ideias, críticas e sugestões que você não tenha pensado ou percebido;

3.Tenha uma política de portas abertas. Esteja sempre pronto a receber os seus funcionários em sua sala;

4.Seja transparente. Não existe nada melhor do que trabalhar em uma empresa que mostre as vagas que estão abertas, os pré-requisitos e os detalhes do processo seletivo;

5.Conheça o cenário. É preciso saber qual é o momento da empresa e sempre pontuar sua equipe para que não haja expectativas frustradas;

6.Tenha um bom Plano de Benefícios. No caso do Vale Refeição, por exemplo, solicite uma pesquisa do ticket médio e busque cumprir este valor;

7.Realize eventos sazonais. Páscoa, Dia das Mães, Dia das Crianças e Natal são ótimas oportunidades para realizar campanhas estratégicas de motivação;

8.Comemore as conquistas com seus funcionários sempre. É muito bom saber que a vitória é da equipe e não apenas do gestor;

9.Que tal promover um almoço com o time, comemorar os aniversariantes do mês, comprar presentes entre os membros da equipe, com efeito Robin Hood (ou seja, quem ganha mais paga mais), assim não pesa pra ninguém.Vale a diversão e a interação;

10.Conheça suas pessoas em sua individualidade. Um ótimo líder conhece as fortalezas e as fraquezas de cada profissional e os trata como sujeito.

Dilma Rios é Gerente de Desenvolvimento Humano Organizacional da ProPay e especialista em gestão de pessoas

Fonte: Administradores.com

Se o mundo fosse perfeitamente certo, não haveria necessidade de estratégia”, afirma Philip Evans. O mundo é tão incerto que o próprio conceito de estratégia evoluiu ao longo do tempo. Segundo o especialista, que é sócio do Boston Consulting Group, a estratégia hoje requer do gestor a construção de coalizões com pessoas que não se controla diretamente, na busca de vantagem competitiva horizontal. Assim é na nova economia da informação.

Evans dedica-se a pesquisar a relação entre Tecnologia da Informação (TI) e estratégia empresarial. Esse é o tópico que o trará a São Paulo no dia 12 de junho como palestrante do Fórum HSM Estratégia 2013.

Em seu livro A Explosão dos Bits: Estratégias na e-Economia (ed. Campus/Elsevier), escrito com Thomas Wurster, Evans aborda a economia da informação, mas observa que a maioria dos tradicionais princípios de estratégia, como economia de escala e segmentação, ainda é aplicável. O que mudou foram os objetos desses princípios.

Objetos são unidades de negócios, setores, cadeias de valor, clientes, relações e estrutura organizacional, entre outros. Eles se conectam por uma cola chamada “informação”. O xis da questão é que ela se dissolve pela ação de novas tecnologias. “Então, as estruturas se fragmentam também, mas as partes resultantes seguem as mesmas regras que sempre seguiram.”

A nova economia da informação é, assim, o reequilíbrio de forças existentes quando uma delas, a informação, é subtraída.

O impacto da era dos grandes dados

Durante conferência realizada pela revista The Economist em 2012, Evans fez um apanhado das mudanças que levaram à evolução do conceito de estratégia enquanto o contexto mudava: de escassez de informação para o de abundância dela.

Ele explicou que o modelo básico de estratégia pressupõe uma distinção entre o que acontece fora da empresa e o que se passa dentro dela. Dentro da organização, todos colaborariam e, fora dela, todos agressivamente concorreriam. Essa distinção já não pode ser feita, pois tanto nos ambientes interno como externo da organização as tecnologias são as mesmas. Os problemas internos à corporação são, também, os mesmos que os de fora, bem como o desafio de colaboração e coordenação.

O conceito de estratégia corporativa surgiu há mais de 30 anos, apregoando que seria possível separar a empresa em atividades e buscar vantagem competitiva em cada uma delas. Nos anos 1990, percebeu-se que grande valor reside no espaço entre essas atividades, e a cadeia de valor passou a ser vista como um todo, o que levou à visão vertical de alcance de vantagem competitiva.

Na era dos grandes dados a que chegamos, a perspectiva muda novamente, pois a visão passa a ser horizontal. “O ponto principal é que os grandes dados são, em geral, maiores do que a unidade de negócios e do que a própria corporação”, salientou Evans. Então, para explorar o valor dos grandes dados, é preciso orquestrar como as muitas partes do sistema se encaixam.

Outro desafio é: se “informação” significa “grandes dados”, a organização é grande o suficiente para ter tal vantagem? Alguém é grande o bastante? A informação, que antes poderia compor a vantagem competitiva da empresa, agora é fornecida por alguém de fora, como o Google.

Segundo Evans, na integração horizontal, em vez de gerir várias atividades ao longo da cadeia de valor, uma companhia deve focar uma apenas e crescer com a escala do produto para muitos mercados. O mesmo Google é exemplar nesse aspecto.

Fonte: HSM

Uma observação mais aprofundada sobre o mercado corporativo nos permite constatar que grande parte das empresas de pequeno e médio porte não se utiliza de ferramentas apropriadas para uma boa gestão financeira. Na maioria dos casos, essas companhias são gerenciadas por ações diárias, sem que se pare um pouco para pensar nos caminhos estratégicos e na avaliação do negócio com o objetivo de maximizar a geração de caixa e o valor da empresa. Fábio Cornibert, da CFN Consultoria, dá dicas de como ter uma gestão eficaz das finanças. Se levadas a sério pelos administradores e sócios, trarão segundo o consultor, uma melhora na rentabilidade da empresa, na geração de caixa e no valor da empresa.

1ª – Planejamento Estratégico
O primeiro passo para uma boa gestão financeira é a empresa definir com clareza sua missão e objetivos estratégicos. Com base nesses documentos, a empresa deve elaborar anualmente um Planejamento Estratégico de 5 anos, em que os administradores poderão avaliar e definir seus caminhos estratégicos para o crescimento e melhora de rentabilidade. O plano estratégico deve ser transformado em números e aprovado por todos os sócios conjuntamente.

2ª – Plano Tático
Desenhado o plano estratégico, a direção da empresa deve elaborar um Plano Tático (orçamento) para o próximo ano. Para isso, é preciso quantificar esse plano, transformando-o em um orçamento mensal de receitas e despesas, bem como fazer uma projeção do Balanço Patrimonial da empresa, a fim de se estabelecer as melhores formas de financiar as necessidades de capital de giro.
Examinando as projeções financeiras, a direção da empresa pode avaliar se o desempenho previsto está alinhado com as metas gerais e com as expectativas dos investidores. Por meio de demonstrações financeiras projetadas, é possível avaliar as diversas alternativas de investimento e de crescimento, além de analisar ações de melhoria de rentabilidade e de geração de caixa. Avaliar as melhores e mais econômicas formas de financiamento, procurando sempre as linhas de crédito que sejam compatíveis com a geração de caixa futura da empresa, é ponto-chave para o sucesso nesta etapa.
Estudar a estratégia de preços e as melhores ações mercadológicas e decidir sobre projetos de melhoria de rentabilidade de cada produto também são itens críticos neste momento.

3ª – Apresentação do orçamento para o ano seguinte
Após toda essa avaliação, a direção deve apresentar o orçamento para o ano seguinte aos sócios, que por sua vez deverão avaliar as alternativas analisadas e aprovar a que julgarem ser a melhor opção. O passo seguinte é então definir os objetivos financeiros e não financeiros e estabelecer um plano de metas e de remuneração variável dos executivos da empresa com base nas metas aprovadas.

4ª – Acompanhamento mensal e ações corretivas
Para que a direção da companhia possa acompanhar se os resultados reais estão de acordo com o planejado, é importante acompanhar mensalmente os números da empresa com regularidade, de modo que o fechamento seja logo nos primeiros dias do mês subseqüente. Os executivos devem analisar os resultados mensais comparando-os com os previstos no orçamento e, em caso de desvio, propor ações de correção. É essencial que os resultados comparados com o orçamento, as análises e os planos de correção sejam apresentados aos sócios mensalmente e os planos de correção aprovados.

5ª – Avaliação da rentabilidade
Outro ponto crucial é que a Administração avalie pelo menos duas vezes ao ano a rentabilidade dos produtos, dos canais de vendas, dos vendedores e clientes. Não são raros os casos em que a companhia observa que produtos, vendedores e clientes estão dando prejuízo.

6ª – Contas a pagar/receber e níveis de inventário
È ainda fundamental avaliar mensalmente as contas a receber do Balanço Patrimonial, a fim de saber como estão se comportando os pagamentos dos clientes e se não há atraso. Os níveis de inventário também precisam ser avaliados trimestralmente para que seja possível detectar algum excesso ou itens sem uso. Ações deverão sempre ser propostas e apresentadas aos sócios para aprovação. A Administração deve também solicitar à contabilidade a reconciliação das contas do Balanço Patrimonial pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas a receber e a pagar estão devidamente contabilizadas e documentadas.

7ª – Gestão do Caixa e de Empréstimos
Outra área que demanda atenção especial é a gestão do caixa e de empréstimos. Em toda a decisão de investimentos, em que a empresa terá que recorrer a empréstimos, os executivos devem sempre procurar adequar o pagamento das parcelas dos empréstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto. A recomendação é nunca comprometer mais de 25% do Lucro Operacional no pagamento de juros. A empresa também deve ter um caixa suficiente para tempos difíceis. Nesse caso, a recomendação é que a empresa mantenha em caixa e/ou investido em papéis/fundos de liquidez imediata algo em torno a 50% da venda de um mês.

Por Fábio Cornibert é sócio da CFN Consultoria, especializada em Gestão de Negócios

Fonte: hsm.com