Categoria: Marketing Promocional

A ciência ajuda a explicar por que e como as restrições e limites, muitas vezes na forma de metas inteligentes, elásticas e bem definidas, resultam em soluções mais criativas.

Muitas vezes, porém, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta desafiadora, apenas para descobrir que eles não produziram o esperado para o pensamento inovador. Uma razão comum para isso é que o objetivo não era de fato "elástico" o suficiente. Geralmente os executivos consideram metas “elásticas" cerca de 5% a 10% de incremento na melhoria.

Isso não é desafiadora o suficiente, porque uma melhoria de 5% a 10%, muitas vezes se traduz em pessoas que trabalham mais e mais. Uma melhoria de 25%, porém, enquanto audaciosa e árdua, raramente podem ser atendidas simplesmente por mais transpiração. Exige um pensamento inovador.

Muitos executivos têm medo de estabelecer um patamar tão elevado, no entanto, por medo de que alguma outra área de negócio será comprometida. Isso é um perigo muito real. Mas, há uma técnica que previne o compromisso: Meta intencional e conflituosa.

Para ilustrar como a meta intencional e conflituosa pode produzir avanços de produtos, considere estes dois exemplos de inovação, um produto e um processo, retirados dos anais da inovação a Toyota:

1. Inovação de Produto: O Lexus

Quando o engenheiro chefe de novos projetos da Toyota, Ichiro Suzuki, projetou o que tornaria o primeiro Lexus, lançou o desafio de produzir um sedã de luxo com desempenho superior aos melhores sedans de luxo da época, o BMW 735i e Mercedes 420SEL, em toda a linha em conforto, estilo, desempenho, dirigibilidade, ruído da cabine, aerodinâmica, peso, eficiência de combustível e custo, a reação de 1.400 engenheiros e 3.700 projetistas foi unânime: Impossível!

Objetivos de Suzuki incluíram uma velocidade máxima de 250 km/h (735i e 420SEL atingiam menos de 225 km/h), consumo de 10 km/l (735i e 420SEL fazia menos de 9 km/h), um nível de ruído da cabine de 58 decibéis a 100 km/h (735i e 420SEL tinham níveis superiores a 60 decibéis), e uma resistência aerodinâmica de 0,29 ou menos (735i e 420SEL tinham mais de 0,32), tudo em um veículo pesando 80 quilos a menos do que os 3.880 quilos do 735i.

Os objetivos não eram somente altamente desafiadores, mas todos eram conflitantes. Por exemplo, uma maior velocidade de aceleração tinha conflitos diretamente com a eficiência de combustível, ruído, e peso, porque a maior velocidade e aceleração exigem um motor mais potente. Um motor mais potente é um motor maior e mais pesado, e por isso faz mais barulho e consome mais combustível.

Mas o grito de guerra de Ichiro Suzuki foi "nunca ser complacente e sempre estar a um passo à frente do mercado".

O projeto exigiu repensar todo o conceito de que o desempenho de luxo automotivo significava. E uma a uma, as inovações vieram. Muitos componentes mecânicos foram totalmente redesenhados. Por exemplo, o eixo da hélice, inicialmente em duas partes ligadas por uma junta inclinada, foi substituído por uma perfeitamente linear, permitindo uma cabine quase silenciosa.

As contradições começaram a serem reformuladas como complementares. Por exemplo, a estética e aerodinâmica poderiam complementar um ao outro, a montagem do vidro da janela e puxadores das portas na própria estrutura metálica, produziu um melhor visual e um melhor fluxo de ar.

Quando o Lexus LS400 foi lançado em 1989, superou o BMW 735i e Mercedes 420SEL em cada categoria avaliada pela revista americana “Car and Driver”. E por menos de US$ 30.000.

2. Processo de Inovação: Cadeia de suprimentos

A unidade de peças da Toyota Norte Americana, uma divisão de autopeças que atendente a 1.200 varejistas, realizou uma missão semelhante e impossível há pouco tempo em seus processos de cadeia de suprimentos.

Uma gerente geral recém-nomeada definiu um conjunto de três metas audaciosas para a unidade de 2 bilhões de dólares americanos: reduzir os custos operacionais em US$ 100 milhões, eliminar 100 milhões de dólares do inventário da cadeia de abastecimento e alcançar uma melhoria de 50% no atendimento ao cliente. Ela surpreendeu seus 80 gerentes seniores, dizendo-lhes que queria que essas metas fossem atingidas em três anos.

Mais uma vez, gritos de "Impossível!" soaram.

E, novamente, nunca ser complacente. Uniram suas ideias e os gestores chegaram a dez objetivos principais que precisavam ser atendidos para cumprir a missão:

§ Reduzir o estoque em 50%

§ Diminuir os pedidos não atendidos em 50%

§ Reduzir a despesa de embalagens em 50%

§ Reduzir as avarias em 50%.

§ Aumentar a produção em 25%

§ Melhorar a segurança / redução os erros em 50%

§ Aumentar a utilização do espaço em 25%

§ Diminuir o uso de aterros sanitários em 25%

§ Reduzir os custos de frete em 25%

§ Diminuir tempo de espera em 40%

Essas metas foram audaciosas, para dizer o mínimo. Essa alto patamar nunca tinha sido tentado na divisão. Mas, as metas mais agressivas realmente engajaram os cérebros das pessoas de novas maneiras e os obrigaram a repensar e redesenhar processos.

O verdadeiro segredo, no entanto, encontra-se em uma dimensão oculta de como as metas foram estabelecidas. A missão final da iniciativa foi aperfeiçoar toda a cadeia de suprimentos, mas há conflitos inerentes existentes entre e dentre as várias funções naturais de qualquer cadeia de abastecimento. A verdadeira arte da estratégia foi em reconhecer essas tensões, chamando a atenção para elas, e aproveitando-as ao poder de um novo pensamento e a colaboração da unidade.

À primeira vista, a lista dos dez objetivos parecia ser uma simples lista mestre de desejos. Mas, olhe novamente. Veja se você consegue identificar os pontos de tensão.

Aqui vai uma dica. Dê uma olhada nas duas primeiras metas, inventário e pedidos não atendidos. Na maioria das cadeias de suprimentos, são lados opostos da mesma moeda. Aumento de estoque e redução de pedidos não atendidos. Diminuir o estoque, geralmente os pedidos não atendidos sobem. Assim, a gestão de forma brilhante, ainda contra intuitivamente, emparelhados os dois, coloca um contra o outro, a fim de gerar tensão criativa.

Se você olhar para trás na lista acima, vai ver que os dez objetivos são realmente cinco pares de dois objetivos conflitantes. O quadro abaixo ajuda a visualizar os pares:

Quadro 1 – As metas conflitantes da cadeia de suprimentos

Objetivo

vs

Objetivo

§ Reduzir o estoque em 50%

§ Diminuir os pedidos não atendidos em 50%

§ Reduzir a despesa de embalagens em 50%

§ Reduzir as avarias em 50%.

§ Aumentar a produção em 25%

§ Melhorar a segurança / redução os erros em 50%

§ Aumentar a utilização do espaço em 25%

§ Diminuir o uso de aterros sanitários em 25%

§ Reduzir os custos de frete em 25%

§ Diminuir tempo de espera em 40%

Nem todas as metas de crescimento foram atendidas, mas a organização chegou perto o suficiente: $ 100 milhões em redução de custos, 90 milhões dólares americanos reduzidos do inventário e quase 40% de melhoria no atendimento ao cliente.

Estes dois exemplos ilustram por que você quer que sua equipe acredite que seus resultados podem ser alcançados e deve exceder seus objetivos. "Impossível" e "fora de si" pode sinalizar uma inovação iminente. Pensadores inovadores prosperaram em metas aparentemente impossíveis. Eles mantêm a tensão entre objetivos conflitantes e usa-os como combustível criativo.

Afinal de contas, as inovações exigem alguma ruptura.

Fonte: Administradores.com

Autores: Arthur Guitarrari e Márcia Regina de Oliveira

Em um mundo dinâmico, partimos da premissa que um serviço ou produto no qual o consumidor só enxerga preço logo se torna uma commodity e simplesmente é substituído por outro similar, que apresente diferenciais e agregue valor ao cliente. A falta de valor agregado a uma mercadoria e/ou serviço inibe a possibilidade de se criar uma conexão emocional entre o cliente e a marca, uma vez que não há envolvimento maior do que a compra e venda entre as partes. Já a companhia que consegue agregar valor ao negócio diferencia-se da concorrência e carrega consigo uma série de sentimentos, buscando pela satisfação do cliente e pela sustentabilidade, dificilmente sendo substituída sem algum motivo precedente.

No exemplo dado por Philip Kotler no evento da HSM de 2012, um criador de frango comunica que os seus frangos são mais felizes, pois são criados em um ambiente com mais espaço, sem confinamento e com ração de melhor qualidade. Ele demonstra, assim, todo o seu cuidado na produção de suas aves. Segundo ele, ao servir uma refeição com alimentos mais felizes a quem gosta, como familiares e amigos, você estará oferecendo o que há de melhor e fazendo essas pessoas felizes. Afinal, quem ama cuida. E é natural das pessoas oferecer o que há de melhor para quem se gosta.

Dessa forma, a empresa consegue diferenciar-se dos seus concorrentes, em um segmento que é visto por muitos como uma commodity. Tenho certeza de que muitas pessoas veem valor em comprar um frango mais feliz. Muitos consumidores irão estimar e respeitar essa marca e passar a consumir mais os seus produtos.

Cabe à empresa identificar seus verdadeiros talentos e valores e utilizá-los de forma apropriada na obtenção do sucesso. Nesse contexto, podemos dizer, então, que nada agrega mais valor a uma empresa do que a humanização da marca. Afinal, as empresas são feitas de pessoas com necessidades e desejos, e cabe a nós, profissionais de marketing, interpretar, entender e atender a esses anseios.

Esse pensamento, que significa uma quebra de paradigma no mundo do marketing, traz um novo comportamento: maior engajamento entre cliente, empresa e fornecedores leva à fixação necessária da marca e a sua escolha, à fidelização e à reputação do nome a perpetuar. Ou seja, uma marca deve ser e representar uma série de princípios que façam sentido para aqueles que interagem com ela.

No entanto, é preciso entender que os erros no fortalecimento de uma marca não acontecem apenas porque as empresas não conhecem inteiramente seu público, mas sim porque julgam e tomam ações sem ter todo o conhecimento necessário.

Hoje o marketing pode ser responsável por agregar valor, encontrar diferenciais em produtos e serviços, gerar oportunidades de negócios e ajudar a criar um plano de crescimento para a empresa, interpretando e entendendo as necessidades e desejos dos clientes.

Esses pontos formam a nova visão do marketing e da importante criação e fundamentação de uma marca. Estar próximo do cliente não é somente levar produtos e preços, mas sim valores e experiências.

Arthur Guitarrari é gerente de marketing e novos negócios da Zipcode. Márcia Regina de Oliveira é gerente de marketing da PPE Fios Esmaltados.

Fonte: ClienteSA

Já estão abertas as inscrições para a 5ª Corrida Eco Running, em 14/07, organizada pela Noblu Sports que une a prática esportiva à responsabilidade socioambiental. Com percurso de 8 Km, a corrida será realizada num local inédito da cidade de Campinas (SP).

A reserva ambiental Mata Santa Genebra recebe, pela primeira vez, um evento esportivo. A data da corrida também é um marco especial, já que a alameda celebra seus 32 anos de existência no mesmo dia.
As ações ecológicas da Eco Running vão muito além da escolha do local. Comprometida com a causa ambiental, a marca realizará a compensação de carbono com o plantio de árvores, neutralizará a emissão de gases de efeito estufa, disponibilizará um Eco Ponto de lixo eletrônico e reciclará todo o lixo gerado na disputa.

Além disso, os materiais usados na divulgação da prova serão utilizados na confecção de ecobags para kit atletas de futuras provas da empresa. Todo o trajeto da corrida é feito na terra (Trail Run), o que diferencia a prova das demais disputas da região.

Fonte: Promoview

Está no ar a nova campanha publicitária da cachaça premium Sagatiba – uma das principais marcas do Grupo Campari no Brasil. Assinada pela agência Giovanni+Draftfcb, a campanha, que tem como slogan "Sagatiba Pura. A cachaça que se mistura", aposta em um conceito autenticamente brasileiro como aquele da mistura, interpretando o resultado de novas experiências e percepções e convidando o consumidor a perder o medo de misturar, utilizando a line #contramisturofobia.

"Acreditamos na mistura como forma de nos trazer novas experimentações de drinks. Misturar significa deixar a criatividade e a ousadia falarem mais alto, eliminar preconceitos. Esta nova campanha é um convite para que as pessoas quebrem regras e experimentem Sagatiba criando misturas inéditas quando se fala de cachaça", explica Julka Villa, diretora de marketing do Grupo Campari no Brasil.

Normalmente, a cachaça é vista como uma bebida utilizada na preparação da caipirinha. Com esta campanha, Sagatiba quer mostrar que é muito mais do que base para este drinque tão conhecido e aproveita para lançar um novo conceito, o SagaDrinks, que propõe diferentes opções de coquetéis valorizados com o sabor redondo da primeira cachaça multidestilada do Brasil: o SagaPassion (Sagatiba + suco de maracujá + 1 rodela de laranja), o SagaCitrus (Sagatiba + refrigerante citrus + suco de abacaxi) e o SagaRed (Sagatiba + suco de morango + 1 rodela de laranja). Essas receitas serão estampadas em todas as peças publicitárias e nas ações que a marca fará nos principais pontos de venda.

Campanha e ações de marketing

"Sagatiba Pura. A cachaça que se mistura" estreia com uma campanha ampla de mídia que envolve TV (canais abertos e fechados), mídia impressa, mídias digitais e spots de rádio.

Para TV, a agência criou um filme de 30 segundos chamado "Passarinho", que terá veiculação nacional e promete chamar atenção pela criatividade e irreverência. No roteiro, o apresentador de um show de talentos convoca um barman que diz ter criado um movimento para acabar com o medo de se misturar. Na plateia um roqueiro e um rapper se entreolham e o barman prepara um Sagadrink de maneira circense. O público vai ao delírio e aprova o drinque feito por ele. O próximo concorrente da atração se diz um excelente imitador de "passarinhos". O público faz um silêncio constrangedor com a apresentação dele e ovacionam o Sagadrink. O locutor em off encerra o filme dizendo "#contramisturofobia. Sagatiba. A cachaça que se mistura".

"Essa é a primeira campanha que desenvolvemos para a Campari e nada melhor do que estrear com algo irreverente como esse projeto de Sagatiba. Trouxemos algo diferente nessa categoria e que surpreenderá o consumidor pela linguagem, pela imagem e pela diversão", conta Alec Cocchiaro, Diretor de Atendimento da Giovanni+Draftfcb, agência que conquistou a conta do Grupo Campari no início deste ano.

A mídia impressa terá três anúncios diferentes, que serão veiculados nos principais títulos nacionais. Estes anúncios mostrarão que misturas improváveis podem dar certo e ainda divulgarão ao consumidor as novas receitas dos Sagadrinks. O plano de mídia contempla ainda veiculação de um spot de 30 segundos em rádios de São Paulo e Rio de Janeiro.

Fonte: Cidade Marketing

Valorizar o capital humano, desenvolver e reter talentos, esse é o atual discurso das organizações. Adquirir diferenciais competitivos e manter colaboradores motivados e comprometidos com resultado, não são tarefas fáceis.

Recrutar, remanejar e reter profissionais é uma habilidade que demanda muito mais do que a comunicação em entrevista e a destreza nas avaliações curriculares. Exige percepção, conhecimento, ferramentas e técnicas para conduzir processos de gestão e desenvolvimento humano.

Uma pesquisa realizada pela Robert Half, em janeiro de 2013, com 100 diretores de RH brasileiros, apontou os três atributos que mais bem descrevem os profissionais de alto desempenho ou talento. Demonstrou que em primeiro lugar com 54% estão os colaboradores com potencial de desenvolvimento, na segunda posição aparecem habilidade de comunicação e as relações interpessoais com 51%, e em terceiro aparece o foco em resultados com 44%.

Isso demonstra que recrutadores, gestores de RH, líderes e outros profissionais da empresa devem estar preparados para identificar essas habilidades nos profissionais e conduzi-los ao aprimoramento de competências já existentes e no desenvolvimento de novas.

Ainda de acordo com a pesquisa da Robert Half, para desenvolver talentos, 47% das empresas buscam treinamentos personalizados, 41% oferecem oportunidades de promoção, e outros 27% aumentam a exposição e a responsabilidade de trabalho, e ainda 8% não oferecem nenhuma alternativa de desenvolvimento.

O que demonstra que a maioria das empresas busca treinamentos customizados, de acordo com a necessidade do profissional e da empresa, seguida daquelas que enxergam na efetivação de cargo uma opção para reter o profissional, e ainda aquelas que utilizam desafios e responsabilidade como motivação.

Segundo outra pesquisa, divulgada em 2011 pela PwC, sobre retenção de talentos, realizada com 36 empresas de diversos setores da economia, com mais de 2.500 colaboradores, revelou que os atributos mais valorizados na atração de profissionais, são: a busca por um bom ambiente de trabalho, seguido pela busca de aprendizado e desenvolvimento profissional e a procura por oportunidades de crescimento e carreira.

Outros dados revelados pela pesquisa da PwC, foram as ferramentas mais utilizadas na identificação de talentos. Sendo que a avaliação de desempenho por competências é utilizada por 72% dos respondentes, 67% realizam avaliação de desempenho por resultados e metas, seguida de recrutamento interno com 58%.

Identificar, reter, desenvolver profissionais talentosos, e muni-los de conhecimentos, técnicas e de habilidades que melhorem seu desempenho, atendendo as expectativas pessoais e profissionais, é o que o Coaching proporciona às pessoas e organizações.

Sendo em sessões individuais, em grupo, formação padrão ou soluções customizadas, o Coaching é um processo de desenvolvimento humano que conduzirá os profissionais a enxergarem seus reais anseios e necessidades, bem como líderes e gestores a perceberem como e onde trabalhar da melhor maneira suas equipes, oferecendo as estas oportunidades de demonstrarem seus talentos, e sentirem-se motivadas e satisfeitas.

Fonte: administradores.com