No livro “Como Afundar Sua Empresa” os autores Bruce Nash e Alla Zullo fazem um levantamento dos principais erros de marketing que provocaram prejuízos a grandes organizações, mostrando uma coleção de promoções mal calculadas e lançamentos fracassados, causados pelas trapalhadas de seus profissionais de marketing.

Uma das histórias mais curiosas ocorreu durante o improviso no lançamento de uma ração canina. A agência de propaganda promoveu um almoço com a imprensa, quando a referida ração foi servida a um cão da raça collie posicionado ao lado do presidente da empresa.

Porém, o cão sequer olhou para a comida e, diante disso, o executivo acabou limpando o prato do animal. No dia seguinte alguns jornais estampavam a seguinte manchete: “O Presidente Comeu, Mas o Cachorro Não”. A agência, claro, acabou perdendo a conta dessa empresa.

Outra história apontada no livro expõe o risco de vincular a credibilidade de uma determinada marca a uma garota propaganda. Foi o que aconteceu com a Procter & Gamble (P&G) ao vincular a imagem do seu produto (sabão em pó IVORY) à modelo de ar angelical Marilyn Brigss.

Tudo corria bem até o ano de 1973, quando a referida atriz estreou em um filme pornô e a P&G teve que recolher milhões de pacotes do seu sabão das prateleiras dos supermercados americanos.

Outra trapalhada aconteceu com a antiga companhia aérea – Braniff. A fim de atrair o público hispânico eles traduziram de forma equivocada seu anúncio, o qual convidava os passageiros a viajar “em pelos” (“en cueros”, referindo-se ao revestimento das poltronas) e, pior ainda, sua propaganda prometia “oito centímetros a mais” referindo-se ao maior espaço entre os bancos de seus aviões. Claro que o público detestou.

Produtos inovadores mal formulados também foram relatados no livro, referindo-se ao lançamento de um suco de frutas natural pela empresa Adams Natural Beverage.

Após alguns meses do seu lançamento as latas de suco começaram a “explodir” nas prateleiras, pois os marqueteiros da empresa não previram que a bebida poderia fermentar, provocando o inchaço nas latas.

Por outro lado, algumas instituições de prestígio internacional – Boston Consulting Group e Strategic Planning, por exemplo – acreditavam que, ao dominarem determinadas parcelas de mercado, as empresas teriam garantido o sucesso de seus produtos.

Mas, conforme Theodore Levitt isso não verdade. Em seu artigo “Miopia em Marketing” Levitt mostrou a pouca visão dos profissionais de marketing em prever as variações e de como o domínio de um mercado não seriam garantias contra os fracassos.

Em 1920 o carvão contribuía com 77% da energia consumida nos EUA e, no entanto, os empresários do setor não reconheceram a importância do petróleo como fonte de energia. Em 1967 apenas 23% da energia eram oriunda do carvão e, em consequência disso, muitas minas foram fechadas e várias empresas desapareceram.

Levitt informa que o petróleo era usado inicialmente como base para produtos medicinais, embora as lâmpadas de querosene tenham provocado o primeiro crescimento da indústria. Ao surgir a lâmpada incandescente tornou-se claro que a iluminação não precisaria utilizar o querosene, embora as empresas petrolíferas nada tenham feito.

Levitt nos dá conta do desenvolvimento do aquecimento a carvão nos EUA, o qual tornou o aquecimento a querosene ultrapassado. Novamente, a indústria petrolífera não se mexeu, embora tenha sido salva pelo motor a gasolina – inventado fora da indústria – que lhetrouxe outro ciclo de crescimento.

Quando o mercado novamente mostrou sinais de recuperação veio a guerra – com sua enorme demanda de gasolina para a aviação – e manteve-se a expansão da indústria.

Enquanto isso, as instalações de aquecimento a óleo perdiam mercado para as instalações a gás natural, as quais provêm de poços que não eram propriedade das empresas petrolíferas. Elas tinham a tecnologia da produção em aquecimento de edifícios, mas não se interessaram pelo gás natural porque já possuíam o óleo. Mais tarde, algumas empresas de petróleo compraram o controle de algumas empresas de gás, mas tiveram que pagar bem caro por isso.

Outro setor analisado por Levitt foi o mercado de alimentos, dominado naquela época pelas groceries – semelhantes aos nossos antigos armazéns. Talvez esse tenha sido o melhor exemplo de miopia analisado por Levitt, pois esse setorignorou o aparecimento dos supermercados em 1930 e, na sua convenção anual de 1936, concluiu que “não havia nada a temer”. Deu no que deu.

Fonte: Administradores

Pra que complicar e deixar tudo mais complexo, difícil e demorado? Criar algo simples e inovador é a nova “pegada”, criar um produto que chegue para o publico de forma simples e de fácil entendimento é o que move os novos profissionais do Marketing.

Nada muito complexo enche os olhos do cliente, a missão do Marketing é ser simples e inovador, criar algo que chame a atenção sem precisar de muita interpretação.

Inovações é o que move o mundo, do vale do silício a uma favela. Pessoas altamente criativas e curiosas estão dedicando-se a realizar seus sonhos e consequentemente o de outras pessoas.Neste momento dezenas de indivíduos,focados em dar sua contribuição para o mundo, encontram-se trabalhando com afinco em cima de projetos que tem a capacidade de afetar positivamente centenas e até milhões de vidas.

Ser simples, como assim? Uma maneira muito interessante de buscar a simplicidade é atentando-se a uma necessidade próxima da realidade de quem vai criar o instrumento inovador, pois isso distancia o que é inútil e apenas aproxima o que realmente tem valor e vai claramente contribuir para a solução do problema observado.

Não adianta criar algo muito sofisticado e que não exista publico, tem que ser simples e direto, algo que o cliente sinta-se impactado assim que observar o produto. Que sinta a real necessidade e contribuição para sua vida.

Um exemplo muito claro é a invenção da roda moderna por John Dunlop, onde o mesmo observou um problema e buscou uma solução simples e muito inovadora , mas o que fez notar e solucionar de maneira tão prática foi a sua aproximação do problema, a sua necessidade de transportar de forma mais rápida e menos cansativa.

Com a necessidade se cria uma solução.

Bibliografia:

Palestra do profissional de Marketing Rafael Liporace para a Endeavor Brasil.

Fonte: Administradores

As empresas nos últimos tempos estão adequando a sua gestão com base em controles internos, compliance, riscos e segurança da informação, mas o que devemos fazer primeiro, levantar os riscos e implementar controles, ou mapear os processos, implementar controles e identificar os riscos depois?

Eu acho muito interessante isso, pois em conversas com colegas especialistas em controles e riscos, ficamos boquiabertos como falta ainda uma boa definição de como facilitar a gestão dos negócios, e já não é de hoje que falamos que antes de implementar controles, necessitamos conhecer o negócio, e quando evidenciamos negócios, dizemos processos, sistemas, produtos, pessoas e modelo de gestão.

Falar de gestão de riscos antes de implementar controles internos e contábeis é dar tiro no escuro em minha humilde opinião, pois quando iniciamos uma empresa, sempre visamos os controles contábeis, financeiros e alguns controles internos necessários para o negócio.

Para que tenhamos uma noção disso, muitas empresas ainda estão em processo de profissionalização dos controles internos e contábeis, mas falam de riscos e nem mapearam seus processos internos, e como estariam então seus controles, se não fazem a mínima ideia de quantos processos têm e para qual objetivo foi criado, e quem são os responsáveis, agora me respondam quais são os riscos?

Existem alguns questionamentos sobre maturidade de riscos e maturidade de controles. Podemos questionar em qual nível de maturidade de Controles Internos sua empresa se encontra?

•Nível 1 – Não Confiável: as atividades de controle não são mapeadas

•Nível 2 – Informal: os controles dependem principalmente das pessoas

•Nível 3 – Padronizado: as atividades de controle são mapeadas e implementadas

•Nível 4 – Monitorado: controles padronizados e com testes periódicos

•Nível 5 – Otimizado: utilização de automação e ferramentas para apoiar as atividades de C.I

Se somos sabedores que muitos dos controles são dependentes de quem os criou ou de quem os faz, e quando o “gestor do conhecimento” vai embora, quem dá continuidade no trabalho?

Então se somos frágeis em maturidade de controle imaginem na maturidade de riscos sem mapeamentos e processos definidos?

Portanto, acreditamos que controle interno deveria ser ponto inicial de cada projeto, produto, sistema, atividade e principalmente voltado para o negócio, mas em certos casos não é assim que acontece, colocamos o produto ou serviço na linha de produção e depois corremos atrás para entender como controlamos e se existem normas de órgãos reguladores ou normas internas que permitem a realização do projeto.

Na verdade no momento atual, falar que risco é mais importante que controle interno, que é mais importante que compliance ou que sejam mais importantes que segurança da informação, é justamente uma falácia, pois todas estas áreas tem sua importância na gestão, dependendo do momento e da situação que cada uma delas possui, mas sozinhas nada podem fazer.

E aqui deixo também evidente o grau de importância da auditoria na validação e verificação dos processos de controles, compliance, riscos e segurança da informação tão importantes na gestão dos negócios.

Portanto, devemos avaliar que na profissionalização da gestão e na busca de atendimento aos órgãos reguladores, devemos em minha opinião, mapear processos, identificar controles, validar compliances, identificar riscos e fazer a com que a empresa esteja em conformidade com regras estabelecidas na boa gestão de governança corporativa e sustentabilidade.

Fonte: Administradores

Pode-se dizer que o trabalho com times surgiu de duas vertentes: da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados e da crescente busca por resultados imposta pelo mundo moderno. Há muitos estudos que comprovam cientificamente que os resultados qualitativos e quantitativos do trabalho em equipe é muito mais alto e expressivo do que o esforço individual. Este tema parece ser bastante conhecido e difundido no mundo corporativo. Contudo, encontramos times trabalhando de maneira precária, com baixo nível de comunicação e confiança, foco da reflexão que faremos a seguir.

A verdade é que a complexidade do trabalho em time evoluiu exponencialmente com o passar dos anos e a sua dinâmica de funcionamento conta com variáveis que se interdependem e se intercomunicam continuamente. Nas organizações há times multifuncionais, multiprofissionais, multiculturais e consequentemente visões de mundo bastante distintas. O encontro de múltiplas gerações nas empresas compõe mais uma variável de desconforto. Muito comum encontrar nas empresas gestores mais jovens que os membros de suas equipes. Os códigos de conduta e “mind sets” se encontram e se misturam na arena corporativa. Estudos demonstram que a competência diversidade presente na equipe é um componente muito importante, que eleva a produtividade do time e traz resultados surpreendentes. Mas, obviamente, é muito mais difícil lidar com a diversidade, exige mais debate, o confronto é mais aberto, porém o resultado final é indiscutivelmente melhor.

O fato é que a eficácia de um trabalho em time traz resultados significativos para uma organização. Este tema vem ganhando importância estratégica para as empresas na medida em que os resultados obtidos alavancam os resultados de um negócio. Um time diferenciado traz resultados diferenciados e o oposto também é verdadeiro. A pressão por resultado somado à diversidade e complexidade do trabalho em time pode tornar a convivência corporativa bastante angustiante e frustrante. Uma equipe com baixa produtividade e positividade traz resultados medíocres.

O escasso tempo do executivo somado à alta sobrecarga do trabalho, de certa forma, promove o distanciamento e a superficialidade nas relações. É muito comum visualizar membros de equipes que preferem não se posicionar diante de questões de extrema relevância. Os silos de trabalho, muito comum também nas organizações, estão também presentes em equipes pequenas e grandes, de baixa e alta senioridade, mas nada disto é colocado em evidência.

Neste contexto surge o Team Coaching que, diferente do time building, não é um evento, e sim um processo. É uma abordagem de aliamento e fortalecimento do trabalho com equipes que assegura o desempenho de alto nível. A meta do Team Coaching é melhorar a eficiência da equipe de modo que isto se reflita positivamente em resultados de alta performance para a organização, por meio de uma abordagem que propicie eficiência e foco no resultado, otimizando os recursos disponíveis.

Além disso, a metodologia de Team Coaching propõe uma co-responsabilidade pelo processo de mudança, aprimora a confiança, comunicação e feedback entre os membros da equipe, fornecendo um vocabulário e modelo para um novo modo de trabalhar em equipe.

O Team Coaching, composto por sessões semanais, aposta na ampliação da consciência do time com foco na sustentabilidade das relações ao longo do tempo. Desta forma, podemos ter times com necessidades diversas que vão desde a dificuldade de relacionamentos, conflitos, diversidade cultural, falta de alinhamento, até questões de cunho produtivo com baixo desempenho e posicionamento estratégico.

Em um mundo onde os ventos da mudança sopram constantemente, em vez de ter times que levantam barreiras para se protegerem dos ventos, as empresas precisam ter times efetivos que saibam construir moinhos que vão maximizar os ventos em seu favor.

Silvana Mello – é Head of Coaching Pratice – LHH|DBM.

Fonte: Administradores

Brasília – O otimismo dos donos de micro e pequenas empresas vem crescendo desde fevereiro deste ano. Em junho, o Índice de Confiança dos Pequenos Negócios (ICPN), levantamento mensal realizado pelo Sebrae, ficou em 117 pontos, valor superior em nove pontos ao registrado em fevereiro. Em relação ao ICPN de junho de 2012, o aumento foi de cinco pontos.

“As boas vendas em maio por causa do Dia das Mães e a proximidade com o Dia dos Pais tiveram forte influência nesse resultado”, explica o presidente do Sebrae, Luiz Barretto. De acordo com ele, o recorde do volume total de crédito e o crescimento do rendimento médio dos trabalhadores também promoveram um impacto positivo nos últimos resultados do ICPN.

Os microempreendedores individuais (MEI) – aqueles com faturamento de até R$ 60 mil por ano e com no máximo um empregado – e o setor da Construção Civil são os mais confiantes nesse crescimento econômico. Eles apresentaram, respectivamente, um ICPN de 121 e 120 pontos. Quando analisado o resultado por região, os estados do Norte foram os que demonstraram maior otimismo do empresariado em junho, com um índice de 125 pontos.

A confiança também é comprovada na expectativa de faturamento para os meses de julho e agosto. De acordo com o último ICPN, 93% dos proprietários de empreendimentos de micro e pequeno porte no Brasil esperam aumentar ou manter seu faturamento. “Em maio, 75% dos pequenos negócios aumentaram ou estabilizaram seus faturamentos. Esse bom resultado faz com que os empreendedores se sintam cada vez mais otimistas”, comenta o presidente do Sebrae.

O Índice de Confiança dos Pequenos Negócios (ICPN) é medido em uma escala que varia de 0 a 200. Acima de cem, o indicador aponta tendência de expansão das atividades, enquanto abaixo desse valor direciona para possível retração. A pesquisa abrange amostra de 5,6 mil empreendimentos de todos os setores – Indústria, Comércio, Serviços e Construção Civil, entre microempreendedores individuais, microempresas (que faturam entre R$ 60 mil e R$ 360 mil por ano) e negócios de pequeno porte (com faturamento bruto anual entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões).

Fonte: Administradores