Há 48 anos, quando contratei meus primeiros funcionários, jamais imaginei que um dia teria que pensar no destino da empresa, da família e do meu próprio. E também nunca levei em consideração o número de pessoas que passam pelo mesmo dilema. Como fazer com que as atividades envolvidas naquele sonho quase juvenil, lá atrás, se transformem em uma organização eficaz e lucrativa que se perpetue e transcenda o próprio criador?
De acordo com estatísticas do IBGE, quase metade das empresas fecha as portas nos três primeiros anos de existência por falta de planejamento. Mesmo que inconscientemente, todo empresário capaz de escapar dessa triste previsão é obrigado a encarar uma outra realidade, esta inevitável: sua presença na empresa não será eterna e ele precisará preparar o terreno para quando este momento chegar.
No meu caso, felizmente, esse pensamento ocorreu há 20 anos, paralelamente a uma ideia fixa que eu tinha: deixar um legado para meus filhos e netos, que hoje já somam 14. Este legado deveria ser algo de que eles não somente se orgulhassem, mas que servisse como ponto de partida para a evolução e o crescimento de todos. Além disso, eu visava a estimular uma união familiar que perdurasse por gerações e chegasse a superar outra estatística, a de que apenas cinco empresas sobrevivem de cada 100 abertas ao chegarem na 3º geração.
E o que foi que eu fiz? Comecei a preparar o meu sucessor trazendo-o para o próprio universo corporativo, além de preparar a empresa para a sucessão. Por que planejar tudo isso com 20 anos de antecedência? Porque experiência não se adquire em MBAs. Há de se percorrer um longo caminho para se ter a vista de lá. "Nada substitui a experiência", me disse uma vez Alain Belda, na época CEO e Chairman da Alcoa quando lhe perguntei o que de mais importante havia aprendido no comando de milhares de pessoas em todos os cantos do planeta.
E o que poderia ser feito? É simples: é impossível construir um prédio de cima para baixo. Parece óbvio, mas algumas empresas têm ignorado esta lei básica. As fundações de uma obra, que evoluem por meses e podem dar a impressão de que uma construção está parada, são a base para um edifício sólido e duradouro. Sem elas, o prédio vem abaixo quando a estrutura não mais aguenta seu peso. As fundações, numa empresa, são seus valores e princípios. E seu propósito. Fundações são essenciais – é o ponto de partida, mas não é o suficiente. Quantos prédios inacabados a gente vê por aí, interrompidos nesta parte inicial do processo de construção?
E a grande pergunta é "o que exatamente deve ser feito para criar um negócio perene?". Salvo honrosas exceções, o foco da maioria dos empresários está no difícil processo de vender, produzir e entregar. Esse processo se constitui na locomotiva de crescimento de qualquer empresa, claro, e é natural que todo mundo se foque nele. Mas são os processos de retaguarda, ou BackOffice, que dão sustentação ao crescimento gerado pelas vendas, que é onde tudo começa. O problema é que o BackOffice não agrega valor ao negócio numa análise superficial, e é um processo complexo e trabalhoso. Pelo menos para mim, sempre foi. Estou falando de setores como Administrativo, Financeiro, Tributário, Trabalhista, DP, Fiscal, Contábil, RH, Infra, TI e Telecom, Trabalhista, Recepcionistas, GRC (Governança, Risco e Compliance), Motoristas e por aí vai. Eles não têm o glamour que Vendas e Produção têm, da mesma forma que em um jogo de futebol quem leva os louros são os goleadores. Os goleiros só viram manchete quando levam um frango. Ou quando viram um Rogério Ceni.
Bem, os políticos já descobriram isso faz tempo. Recapeiam as ruas inúmeras vezes (por que você acha que eles nunca aprovam pavimentação de concreto armado, que dura mais de 30 anos sem manutenção?), mas não investem em projetos de saneamento básico, que não aparecem e não trazem votos. Esgoto não tem glamour. Mas tente ver o que acontece numa empresa quando há um problema de encanamento em um banheiro ou de ar condicionado em uma sala de reuniões. Parece pouco, mas na prática, situações simples como essas podem se tornar grandes transtornos.
Há 20 anos, eu me deparei com esse impasse. E optei pelo caminho inverso. Investi todos os recursos gerados pela própria empresa, de forma incansável, no fortalecimento da retaguarda. A este investimento se soma a parte mais difícil: a construção de uma equipe extraordinária, composta de talentos colecionados ao longo de muitos anos.
A melhor parte desta história é que sucessão está acontecendo sem sobressaltos. A transição será feita por opção, e não fatalidade. Passarei o bastão para meu filho Ron enquanto estou em plena forma física e mental, podendo ainda atuar como conselheiro por um bom tempo. Assim, concluo dizendo que não existe uma fórmula pronta para a questão da sucessão, mas existe sim um caminho seguro e saudável que é investir no próprio processo, tornando-o sustentável. Creio que assim tudo se tornará mais fácil para um desafio árduo que muitos empresários têm confrontado há anos: como perpetuar uma empresa familiar.
Jimmy Cygler é CEO da Proxis.
Fonte: ClienteSA
