Categoria: Marketing Promocional

Muitas vezes as empresas familiares enfrentam obstáculos distintos das demais empresas. A seguir, algumas dicas com reflexões sobre seus problemas e algumas soluções. Apesar de situações delicadas, como divergências que possam existir entre membros da mesma família, é preciso sobreviver e buscar sempre a profissionalização total.

1. Entender que os problemas podem estar escondidos sob uma cortina do sucesso financeiro e social e procurar definir claramente sua origem e dimensão.

2. Compreender que em um universo onde existem mais de 02 pessoas, as decisões têm que ser compartilhadas e exercitar esse processo desde o início da empresa.

3. Criar processo de treinamento e capacitação interna e externa dos herdeiros e sucessores, com orientadores previamente definidos, de forma que venham para a empresa já com formação básica e conceitual definida e conhecimento do funcionamento da mesma.

4. Criar um conselho de família para definir entrada e saída de familiares nas empresas, gestão dos recursos financeiros e materiais e política geral.

5. Proporcionar absorção de familiares nas empresas desde que cumpridas as regras definidas e venham para somar. Da mesma forma, preparar a saída daqueles que estejam destruindo a gestão familiar.

6. Possibilitar que os não familiares tenham oportunidade de carreira, até o topo da organização, sem reservar espaços para a família, com todos concorrendo em igualdade de condições e profissionalmente, sem um limite hierárquico fixado e com isso motivar seus colaboradores.

7. Não empurrar com a barriga indefinidamente as decisões de sucessão e profissionalização, por medo de perder o poder, ego pessoal e status social. O atraso nas decisões pode gerar a perda dos patrimônios empresarial e pessoal.

8. Criar mecanismos para garantir a continuidade da empresa através das gerações (holding patrimonial familiar, acordo de acionistas, conselho de família, conselho de administração, normas e procedimentos, unidades de negócios, código de ética para sócios e parentes, fundações, abertura de capital, outros viáveis juridicamente).

9. Em casos de cisão, ruptura, falta de acordo, brigas, procurar uma solução a curto prazo, evitando demandas judiciais e prolongar o sofrimento pessoal.

10. Solicitar ajuda de terceiros (amigos que tenham passado por situações similares) ou profissionais, caso não consigam soluções no ambiente familiar.

Fonte: João Mariano de Almeida – administrador de empresas e consultor em palestras motivacionais.

Na direção de uma Convenção Anual de uma grande editora que, durante uma reunião de planejamento estratégico, no intuito de motivar os gerentes, o superintendente propôs um trabalho individual de promoção de vendas. Cada gerente deveria listar três títulos, dentre os muitos editados, sobre os quais o esforço de publicidade mereceria maior concentração, devendo a escolha dos referidos títulos serem justificadas com uma pequena exposição de motivos. O tempo deste exercício deveria ser administrado individualmente, não devendo prejudicar as demais atividades previstas para o encontro gerencial.

O superintendente divulgou um prêmio de valor para a melhor listagem apresentada. Os próprios gerentes fariam a análise e o julgamento do melhor trabalho. Todos os cuidados foram tomados para manter o sigilo do ganhador. O trabalho exigia pesquisa, organização e muita criatividade. Após o anúncio, o superintendente fez a entrega do prêmio, previamente divulgado como de valor: um home theater de última geração.

Nesse instante, as contradições gerenciais começaram a aparecer: "Se soubesse que o prêmio era esse teria feito um trabalho bem melhor". Existe um paradoxo nessa frase para reflexão.

• O prêmio foi anunciado antecipadamente como "de valor";
• Conjecturar que o valor do prêmio era inferior ao de um home theater moderno, foi uma decisão de alguns gerentes, não tendo sido considerado como válido se fosse simbólico;
• A desmotivação alegada foi uma avaliação pessoal precipitada, pois se constatou, posteriormente, ser motivadora e de valor.

Observa-se que o motivo alegado por alguns gerentes de não terem feito um bom trabalho foi totalmente contraditório. Nesse caso específico, não havia a menor dúvida. Senão vejamos: os gerentes em questão estavam fora de seu local de trabalho, em um hotel com alimentação e lazer, contratados pela organização, com o intuito de promover uma interação profissional para melhorar os resultados. Está claro que erraram. Mas "E no dia-a-dia os gerentes podem alegar desmotivação?"

Antes de responder, é importante analisar criticamente algumas das causas normalmente alegadas para um comportamento desmotivado:

• Salário: em termos gerenciais é função do nível de competência. Salário baixo para gerente competente indica ou sua acomodação ou sua insegurança. No primeiro caso não é um problema; mas uma opção. No segundo, trata-se de um paradoxo: insegurança num gerente competente?
• Falta de delegação: Apesar de delegação ser uma concessão, não cai do céu. Poder, não se ganha, conquista-se. Logo, ser competente pressupõe saber ganhar espaço.
• Falta de objetivos bem definidos: conseqüência de uma crise conjuntural, na realidade, gera um círculo vicioso. O gerente, sendo o homem com mais capacidade de lidar com tendências e perspectivas do seu espaço de atuação, ao comportar-se passivamente aguardando objetivos da alta direção, não a realimenta com as informações necessárias, surpreendendo-se quando os objetivos propostos pouco têm relação com sua visão gerencial.

Boa parte da "não obtenção de objetivos bem definidos", pode ser imputada à falta de visão do gerente. Essa é outra contradição gerencial que é confundida com desmotivação. Partindo do pressuposto que estão atendidos nas situações evidenciadas anteriormente, é óbvio que a alegação é improcedente. Assim sendo, para o caso em estudo, desmotivação é uma palavra complacente que oculta uma outra mais adequada: irresponsabilidade.

Mas como eliminar a desmotivação? Temos, portanto duas questões a resolver. A primeira é existencial e deveria ser: "Esse cargo me interessa e a remuneração está compatível com minhas atribuições e potencialidades?". A segunda está condicionada a resolução da questão anterior: "Como me tornar responsável e engajado não só nas minhas atribuições como também nas definições da alta direção da organização?".

Para uma situação como essa as seguintes posturas são recomendáveis:

a) Assumir que poder não se espera, se conquista. O poder no caso da esfera gerencial está em como fazer e permanecer com o direito de continuar fazendo. Margaret Thatcher sublinhou essa postura com a seguinte frase: "Estar no poder ou na liderança é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é";
b) Nunca negligenciar sua importância na organização. Os objetivos globais dependem da visão prospectiva e do espaço de atuação. Você pode e deve fazer a diferença.

Alguns lembretes:

Criar objetivos: Na falta de objetivos claros da organização, é importante criar os próprios e torná-los públicos. Ter de negociar objetivos com os dirigentes é mais ético do que dizer que os objetivos não existem;

Divulgar os objetivos: Toda hora é hora de propor objetivos, para isso qualquer canal é canal. Desde o cafezinho, elevador, reunião, telefone, e-mail ou audiência especial;

Ser flexível: Voltar atrás, reconsiderar e acertar é nobre, enquanto manter a posição e errar é burrice.

Ser um líder servidor: Adotar como objetivo permanente a evolução e a dos subordinados. Sempre haverá alguém, por mais humilde que seja, que ensinará algo. Estar sempre preparado para aprender, segundo Jack Welch para aprimorar o papel de líder servidor: "Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar o sucesso";

Desmotivação nunca mais: A palavra desmotivação deve ser riscada do dicionário. É importante ressaltar que no momento de crise o bom gerente é o que cria do nada, o que encontra objetivos no ambiente quase imobilista, o que consegue movimentar as engrenagens mesmo quando estão emperradas por forças antagônicas.

Um gerente que se comporta de maneira, sem dúvida, para não dizer outra coisa, está muito, mas muito desmotivado.

Fonte:Wilson Mileris – especializado em motivação. Atua há 24 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas.

Todos nós sabemos a importância de convivermos em um ambiente de trabalho saudável. E uma pesquisa realizada por um jornal americano, o “Gallup Management Journal”, confirmou essa teoria. O estudo apontou que um bom relacionamento com o gestor ou chefe, aumenta a felicidade e contribui para um maior engajamento dos trabalhadores. Quanto melhor a relação com os superiores, mais os funcionários tendem a se comprometer com as tarefas.

O “Gallup Management Journal” avaliou trabalhadores norte-americanos para pesquisar sua percepção de como a felicidade e o bem-estar afetam seu desempenho no trabalho. A pesquisa foi reveladora. Para 77% dos funcionários engajados, os supervisores têm um papel crucial no bem-estar e no envolvimento do funcionário.

Os dados mostraram, ainda, que 45% dos trabalhadores engajados disseram que uma boa parte de sua felicidade vem da vida profissional, contra apenas 19% dos desengajados e 8% dos ativamente desengajados. Tais resultados mostram uma relação direta entre a felicidade do funcionário e o desempenho no trabalho.

O estudioso do comportamento humano e palestrante Carlos Hilsdorf, explica como alguns atos interferem diretamente em nossas ações e na forma como agimos e interagimos no ambiente.

“Por felicidade no trabalho devemos entender a obtenção freqüente de momentos de prazer e alegria dentro do universo de pressão que caracteriza o ambiente corporativo. Nesse contexto, o prazer em aprender e relacionar-se com as demais pessoas da equipe e da empresa são fundamentais. A obtenção deste prazer e desta alegria são resultantes de uma gestão de pessoas inteligentes, incluindo uma atenção especial ao clima e atmosfera organizacional", argumenta.

Para Hilsdorf, um bom ambiente de trabalho está relacionado diretamente a uma boa liderança. “Um bom líder torna o trabalho uma fonte de prazer e de realização profissional e pessoal, além de adaptar as práticas organizacionais às constantes mudanças de cenário. Cabe às lideranças o papel estratégico de estabelecer o clima e atmosfera necessária para que ocorram as mudanças organizacionais, buscando eliminar todas as barreiras que fortalecem a resistência à mudança, tão característica do comportamento humano”.

Empresas que compreendem as interligações entre o estresse do trabalhador e sua saúde e bem-estar podem ajudar seus funcionários a gerenciarem o estresse e encontrarem o equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional. Quando isto é posto em prática, a produtividade e o comprometimento melhoram consideravelmente.

Fonte: Carlos Hilsdorf – economista, conferencista e profundo pesquisador do Comportamento Humano. Consultor e Autor do sucesso editorial “Atitudes Vencedoras” (editora Senac SP), que já está em sua 10ª edição e foi eleito pela revista “Veja” como uma das melhores obras do gênero.

Muitos negociadores inexperientes acham que é fundamental se ter total autonomia para negociar e poder aceitar propostas. Autonomia e dinheiro são duas coisas boas de se ter, porém sem que ninguém saiba. Por quê?
Muitas vezes, precisamos ganhar tempo para pensarmos sobre uma proposta que foi feita. Basta dizer que temos que submeter estas condições ao nosso sócio, esposa, diretoria, etc. Alegamos falta de autonomia e, assim, podemos avaliar a proposta com calma.
Uma outra vantagem desta tática é dizer que não podemos mais mudar nossa posição, que ela foi uma determinação de nossa diretoria, por exemplo.
Você já viu que um gerente de banco nunca nega um empréstimo para você? Quem nega é o comitê de crédito, a diretoria, alguém com quem certamente não poderemos conversar. A verdade é que na maioria das vezes, o gerente tem total autonomia mas não quer ser pressionado ou ficar em situação delicada com o cliente – por isso usa a tática de falta de autonomia.
Quando entramos numa revenda de carros e vamos negociar o preço com um vendedor, ele aparentemente concorda com sua oferta e parte para discutir os detalhes com você: a cor do carro, tipo do estofamento, os acessórios, a placa, dia da entrega… Você já se sente dono da máquina e não vê a hora de fechar logo o negócio. Neste momento o vendedor diz que está tudo certo, porém ele precisa pegar o OK do gerente, já que este tipo de desconto foge da sua alçada.
E o processo recomeça novamente com o gerente, que por incrível que pareça, vai também alegar que um desconto tão grande só o diretor pode dar… E você não desiste porque já considera dono do carro e quer muito resolver logo as coisas. Talvez até mesmo abrindo mão de uma parte do desconto solicitado…
Num plano mais simples, isso é utilizado até mesmo por um casal. Quantas vezes já ouvimos comentários do tipo: “eu gostei, mas preciso pegar o OK de meu marido”.
Contenha seu orgulho próprio e na próxima vez que for negociar não se esqueça de alegar “falta de autonomia” para poder ganhar tempo e ter mais espaço para barganhar.

Fonte: Negociando Para Ganhar – Márcio Miranda

Com a mudança das estruturas sociais e das formas de comunicação, os procedimentos de marketing e vendas também necessitam de atualização para serem inseridos no novo contexto econômico mundial.

Antes, quando o foco das empresas estava voltado para a geração de necessidades do público, era o fabricante quem definia o produto e o preço. Atualmente, a nova estrutura de mercado aponta para a valorização de cada indivíduo-consumidor, com suas características únicas, obrigando os fabricantes a adaptarem seus produtos e meios de vendas às exigências do público consumidor. É por isso, que a customização de produtos tornou-se uma tendência mundial, e as empresas que pretendem alavancar seus negócios precisam investir em novas estratégias de vendas, baseadas nos mais modernos paradigmas do marketing.

Por muitos anos, as regras de marketing eram baseadas na teoria dos “4 P’s”: Produto, Preço, Ponto de venda e Promoção. As regras atuais são diferentes e substituem os 4 P’s pelos 4 C’s. Cliente, Custo, Conveniência e Comunicação tornaram-se os pilares das vendas. Um dos grandes adventos responsáveis por essa mudança foi o acesso mundial aos computadores e à internet, permitindo que os consumidores pautassem suas escolhas pela conveniência e custo. É por isso que, atualmente, grandes empresas com visão moderna de mercado investem, fortemente, em seus meios de comunicação on-line e no chamado marketing de relacionamento, cujo conceito baseia-se na integração dos clientes com a empresa desde o projeto até o desenvolvimento de processos industriais e de vendas. Ou seja, trata-se de uma estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho e de resultados sustentáveis da empresa.

São muitas as ferramentas usadas para esse tipo de atividade. Thiago Cabrino, especialista em planejamento estratégico e marketing e colunista do Portal do Marketing, afirma que “com o redirecionamento do foco para o relacionamento, as organizações deixaram de lado a questão do marketing de transações, isso porque não visam mais realizar vendas rápidas, mas sim efetuar um contato maior com o consumidor, torná-lo verdadeiramente um cliente”.

Com essa prática, as empresas devem ser organizadas para planejarem estratégias com a segurança de contar com um público fidelizado. Além disso, usar as novas tendências de marketing a favor da evolução da marca é uma das maiores qualidades da empresa moderna.
Jornalista: Talita Quirino